高端访谈｜ 辉瑞新掌门苗天祥上任首接专访：接下来要带领中国区这么干…
日期：2018/11/18
“如果过去的战略是正确的就不要改变。我上任之后不是把原有的东西都改成新的，比如以前运行顺利的就要继续往前推动。人们总说新官上任三把火，但这个火到底需不需要烧，还是要依情况而定。”
自今年五月正式上任辉瑞核心医疗大中华区总裁兼辉瑞中国国家经理以来，平稳过渡成为了苗天祥的主要工作之一。实际上，对于他而言，辉瑞的方方面面已经再熟悉不过。在接任辉瑞中国掌门人之前，苗天祥的职位是辉瑞大中华区的CFO。
作为在华最大的跨国药企，即使面对中国医药行业多变的政策环境和中国区换帅，辉瑞在中国市场依旧能够保持两位数字的平稳增长。而苗天祥口中的平稳过渡，不仅是保持公司组织整体平稳，还要保证业务增长的平稳。正如他所说，按照原来的计划没有减速或偏离，是辉瑞中国业务保持平稳增长的原因。
除此之外，与总部的有效沟通同样必不可少。苗天祥表示，要让辉瑞全球了解中国市场发展的良好势头，增加其在中国投资的信心，并最终为辉瑞中国争取到更多资源。“要让总部看到机会在这儿摆着，如果投资就能拿到，不投资就拿不到。把事实呈现在他面前，让他跟你达成一致。”
对于这位新掌门人来说，角色的转变意味着苗天祥需要为辉瑞中国这艘大船制定更为全面的战略计划，而如何保持良好的增长势头显然是苗天祥和辉瑞中国都必须面对的重要课题。
辉瑞核心医疗大中华区总裁兼辉瑞中国国家经理苗天祥
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从CFO到CEO
苗天祥在辉瑞中国的工作时间已经超过了24年，他在动物保健、生产制造和药品业务等多个部门都担任过一系列职责日益重要的岗位。而从CFO到CEO的角色转变，对于苗天祥自己，也经历了适应的过程。
苗天祥认为，CEO和CFO做的事情在大方向上是一致的，但也有不同的地方。“CEO做的事情像开汽车，他是驾驶员，一脚油门踩下去油箱里必须得有油，因此CEO是踩油门的。而CFO则是负责向油箱里灌油，或者刹车一脚踩下去车就得停下，不能制动系统出了问题。所以CFO要确保车子能安全有效率地往前走，而CEO则要决定往哪个方向走。”
实际上，苗天祥此前并非没有“踩油门”的经验。2016年，苗天祥上任合资公司海正辉瑞的代理CEO，任期为一年。作为海正辉瑞的主要参与人和筹备者，苗天祥对于这家合资公司的运营情况非常了解。同时，一直以来在辉瑞中国的任职，也让他对于跨国药企在中国市场的运营管理颇有经验。
谈及这段任职经历，苗天祥坦言，海正辉瑞和辉瑞不一样的地方就在于前者是一家合资公司，而合资公司就需要让双方的股东和管理团队保持良好沟通。此外，也需要在平衡与融合双方管理文化差异的同时，来推动业务发展。
“CFO的经验对于做CEO帮助还是很大的，因为在一个公司里面基本上除了CEO以外，CFO是唯一能看到全局的人。”苗天祥认为，不同的业务单元通常只能看到自己这一部分，但CFO能看到公司的全局，能看到哪里有问题，而这正是从CFO转换到CEO的天然优势。“另外，CFO也需要经常沟通和进行商业谈判，这种技巧和能力也是做CEO必备的，我在这么长任职CFO的时间里也得到了锻炼。”
上任CEO半年来，除了保证辉瑞中国的平稳过渡，苗天祥做的另外一件事就是制定2019年的业务计划，在业绩目标、组织配置和资源分配等方面，来进行整体预算。在他看来，预算的实质并不是一个数字，而是沟通和承诺，动员所有人在明年计划上达成一致，并承诺相应数字。
苗天祥坦言，中国医药行业是被高度管制的行业，各个方面都受很大的政策影响。而辉瑞中国也会关注这些政策，并根据这些政策影响来及时调整方向和策略。
“政府提出了健康中国2030的战略，对整个医疗行业来说，这表示政府对人民健康高度重视，没有比这更积极的信号了。”苗天祥表示，公司策略要和国家的大策略同步，不可能游离于这个环境之外。因此要做这个环境的一分子，而不是背道而驰。
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三大项目助力
毫无疑问，作为全球最大的制药企业，辉瑞拥有丰富的产品线。如其他跨国药企一样，在中国市场为其贡献主要利润和增长点的仍以成熟产品为主。不可否认的是，与针对创新药物的鼓励政策相比，包括仿制药一致性评价等在内的一系列政策，对于原研的成熟产品来说，都有可能面临不小的挑战。
按照计划，289个品种需要在2018年底完成一致性评价工作。从国家层面已经释放的国产替代进口的信号来看，外界普遍认为作为原研的跨国药企，未来在价格上恐将承压。
在苗天祥看来，仿制药一致性评价是中国医药行业最大的政策变化，他也并不否认该政策为辉瑞中国可能带来的挑战。“我们一直致力于与政府及相关方通力合作，改进产品的可及性和患者的可支付性，满足未被满足的医疗需求。”
但同时苗天祥也指出，通过一致性评价的药品需要一段时间来证明其质量能够保持稳定，并且能够确保医疗机构的持续供应，以及确保患者和临床医生根据病情的实际需求，能够拥有用药自由选择权。
那么，对于辉瑞中国这艘大船来说，应对方式会是什么？苗天祥的答案很简单，顺应大趋势。
中国广阔的基层市场对于跨国药企来说，向来有着极大的吸引力，辉瑞中国则是较早进入基层市场的跨国药企之一。尽管在城市等级医院中占有领先市场份额，但在基层市场辉瑞中国并不占优势。再加上县级医院市场高成本，单产低的问题，辉瑞中国若想凭借一己之力来完成渠道下沉显然难度不小。
2014年，辉瑞中国与中国医药集团共同启动了县级医院项目，探索基层市场的新商业模式。2015年，辉瑞又与卫计委医院管理研究所签署“县在启航”项目，致力于进行县级医院管理，学科建设和人才培训、急救体系建设等能力培养，并与心血管健康联盟，卒中学会等专业学会合作建立基层胸痛，卒中中心，完善基层心脑血管救治网，从而真正帮助县域实现大病不出县。
“一方面，我们有自己的基层市场事业部，另一方面，通过和第三方合作，比如借助经销商的市场网络来解决地域广阔带来的人力成本问题。这也会带来制药企业、商业公司以及医疗机构三方共赢的结果。”苗天祥如是说。
除了发力深耕基层市场，辉瑞中国还发起了“拐点项目”，通过集合各界力量，提升公众对心梗、脑梗等疾病的防治意识，并不断增加药品的可及性。2017年，辉瑞参与发布了全球首个《中国心血管健康指数》，以五大维度和52个细分指标构成综合评价体系，来反映全国及地区人群整体心血管健康状况、心血管病流行和发展趋势。
此外，针对中国目前面临的抗生素滥用问题，辉瑞中国在2013年启动了“领航者项目”，旨在支持中国政府完善抗菌药物管理体系（AMS），促进抗菌药物合理使用。
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研发枢纽和本土化
2018年8月，全球首个细胞周期蛋白依赖性激酶（CDK）4/6的选择性抑制剂爱博新在华获批上市，该产品适用于治疗HR阳性、HER2阴性的局部晚期或转移性乳腺癌，是近十年来中国晚期乳腺癌领域唯一一个突破性创新疗法。
爱博新是辉瑞最新在华上市的一款创新产品，这距离其在美国上市仅过去了三年时间。而在此之前，包括全球药品销售TOP10中唯一的疫苗产品沛儿13，以及首个用于中度至重度活动性类风湿关节炎的成人患者的口服JAK抑制剂尚杰，也已经相继登陆中国市场。
据悉，目前辉瑞在全球正在研发的项目共计98个。而未来五年，将有25个有获批潜力的产品会投入市场，其中有15个产品可能成为重磅产品。
无论对于哪家制药企业来说，创新产品都是其不断发展前行的重要动力。具体到中国市场，目前辉瑞在中国拥有上海和武汉两个研发中心，拥有各类研发人员1500余名。这样规模的研发团队，也是除了在美国以外，辉瑞在全球最大的研发团队。
“辉瑞中国研发中心是全球和亚太地区重要的研发枢纽，并且已经成为辉瑞新药的全球数据处理、质量管控和药物安全的重要基地之一。”苗天祥对《医药界》·E药经理人表示，上海和武汉的两个研发中心基本参与了辉瑞全球所有新药的研发过程和数据处理。
显然，中国市场庞大的临床患者人群，在辉瑞创新药上市过程中发挥了重要作用。而随着药审改革中关于缩短简化新药上市程序的相关政策的不对推进，辉瑞旗下有获批潜力的创新产品进入中国市场的时间也会较以往有明显减少。
另一方面，除了加快创新药品的引入速度，辉瑞也在不断探开拓和加深与本土创新企业的研发合作。
2016年12月，辉瑞授权派格生物开发适合中国糖尿病患者的葡萄糖激酶激动剂（GKA）类药物。一年后，2018年1月，辉瑞授权开拓药业在全球范围内独家开发、生产和商业化一款肿瘤抗体新药，这也是辉瑞在肿瘤领域首次授权中国本土企业抗体新药的开发权。紧接着，辉瑞又与科辉先导签订了两年的研究合作协议，双方将一起开展药物的筛选与合作，针对来自多个治疗领域的预选靶标，开发新的化合物。
事实上，跨国药企与中国本土创新公司在近两年并不少见。比如阿斯利康与国投创新共同在中国成立了合资公司迪哲，来进行本土创新药研发。而礼来也在调整在华研发中心后，成立了中国创新合作中心，聚焦更多通过本土协作来推动早期新药研发。
对于跨国药企而言，将风险较高且投入颇高的早期研发项目授权给本土企业，以此来合理规划投入产出比，不失为经济实用的办法。
从辉瑞中国的角度来看，与本土企业合作，可以更切实地从中国患者疾病谱出发，并为其尽早提供创新有效的新选择。苗天祥则认为，做研发同样需要保持开放的态度，不仅要看自身优势，还要发现合作伙伴的长处所在，并借此来加快本土研发速度。
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