美国凯撒医疗集团：全球第一个拥有人造卫星的医院
日期：2015/6/2
来源：健康界 作者：况扶华
美国凯撒永久医疗集团是美国最大的一个医生集团，在美国8个州有38家医院。旗下有11000个医生，13万医院员工，全球超过900万的会员。它是全球最大的HMO（Health Maintenance Organization/健康维护组织），其独特的医疗管理模式曾经被奥巴马总统在讲话中多次提及。
在健康界传媒、北京协和医学院和中国研究型医院学会主办的"下一代医疗"2015健康界峰会上，来自美国凯撒永久医疗集团的副院长兼心内科主任Chun-Wai Chan，一位在凯撒管理团队效力15年之久的华人，为听众揭开凯撒高效率医疗管理模式的秘密。
KAISER来自何处？
Chun-Wai Chan医生说，凯撒医疗集团的前身只有一个医生和一个护士。1933年美国南加州的新兴城市需要建设很长的输水管道。由于当地没有医疗设施，工人如果受伤了，要三天的时间才能去到南加州医治，因此工人们请了一个医生和一个护士到工地里做医疗队。
但后来医生发现，没有人受伤的时候，他就没有收入，而有时候一个人受伤，他也承担不起。聪明的医生跟工人商量出一个办法：每个工人每个月给医生一块钱，工人受伤的时候，医生就不再收他的钱，免费给他医治，这样医生每个月就有了固定的收入。由于收费是定额的，医生的收益总体是固定的，这种情况下只有员工少得病，早治病，尽量减少开支，医生的收入才会更高。这就使得医生更加关注于员工们的职业安全和日常保健。
1938年，3万多工人修一个很大的水库，这位医生就联合了另外的医生和护士来为工人们提供医疗服务，按照会员制度，每个工人每个月给一块钱，但看病的时候不收他们钱。1941年二战时，美国海军需要建造很多的轮船，医生在那个船厂也为工人做了同样的医疗服务。1945年二战结束时，向工厂之外的社会人士开放了会员制度。
跳出成本与服务的怪圈
Chun-Wai Chan医生分析了成本与服务的关系。成本低的好处是，开销不多；不好的地方是成本低，服务就低了；服务低会导致患者满意度很低，因为服务低会导致没有办法提供最好的服务。患者的满意度低的时候，整个工作环境都不是很好，结果造成员工的流失量很大。
凯撒医疗最先开始的定位是完成初级医疗任务，用最低的成本提供最基本的服务。后来它是如何实现了从低成本到高服务的转变？
上世纪90年代很多新的会员制度的医疗组织（HMO）对凯撒形成了很严重的竞争。新兴的HMO把会员费降得很低，甚至低过成本，这其实是投机生意。他们用低会费把会员从一个HMO拉过来，因为一个新的会员转过来的时候，他们不会立刻就去看病，而是可能在一年到两年的时间才去看病。然后这个新兴HMO又在此之前把整个新公司卖出去，并不向患者提供真正的医疗服务。所以那个时候，凯撒被拉走很多会员，导致两年都在亏本，那是凯撒历史上唯一的一次亏本。
凯撒一开始采取的策略是裁员以降低成本，但后来发现这让自己陷入了恶性循环。裁员后留下来的医生工作量很大，由于每年更新的设备也很少，设备坏了得不到更新也造成工作效率减低。两个因素加起来造成了更多的医生流失。
怎么办呢？凯撒的管理层经过反复讨论，决定不用低的价格来竞争，而是采取新的策略，以高档的服务，以患者为中心来赢回会员。这个思路果然让凯撒峰回路转。
人造地球卫星是第一招
低成本，高服务，唯一的出路是依靠现代科技。病历管理、就医流程、配药流程、医患沟通，凯撒医疗集团实现了全面的电脑化。电脑化的前提是电子信息的高效率交换，因此，在网速比较慢的年代里，凯撒医疗集团管理层痛下决心，成为全球第一个拥有自己的人造卫星的医疗机构。
Chun-Wai Chan医生说，其实我们的服务很简单，我们有一个24小时全天侯的呼叫中心。病人打电话来，呼叫中心30秒之内一定要回电话，如果不回电话，只要反馈给医院，下个月不收病人的会员费。接线生的服务是受到严格监测的，而且听电话的人员不一定在同一个地方，每个地方都有不同的人听电话，但是那个电话系统是共同的，一个地方打不进立刻可以转接到其他的地方。全加州38个听电话的人都受过统一训练，可以跟全加州的人讲每家医院的情况。
电子化不单单是病历的电子化，还有放射科所有的影像都完全电子化，比如南加州的一个病人有X光片以后，不一定是南加州的医生去看光片，可能是北加州的一个医生，尤其是晚上，效率是最好的。因为我们有38家医院，我们不需要有38个影像的医生在那里，我们只有一个就可以。如果有一些专家某个地方是没有的，我们可以用远程医疗去看病，尤其是皮肤的病，某个地方皮肤科的专家不够，有些皮肤病当地的专家有一些问题的时候，他可以把病人的手放在电脑前面，让另外一个地方水平比较高的皮肤科专家远程会诊，并提供治疗意见。
凯撒集团的内部沟通全部实现电子化。病人可以直接用电脑跟医生传达消息。而且医生和护士所接受的培训都实现了完全的电脑化记录。有一个好处就是谁有没有受培训都一目了然，因为他接受电脑培训的时候，电脑会自动记录他的培训信息。因为有1万多的员工，安排培训的时候真的很难完全一个不漏地培训到，但在完全电脑化后，可以百分之百的知道有谁没有受培训，有谁受培训。
医生教育是第二招
第二个是改变员工旧有的工作习惯。每个机构的员工分三种人，20%的人很赞成你要做的工作，有20%会什么都不赞成，而中间的60%是可以受影响的。所以管理层要找出那些赞成你的20%，训练这些员工并让他们去说服其他60%的员工。
凯撒设立了员工大会的投票机制。鉴于当时的困难局势，员工要答应6年之内没有加薪水，那是很难的。但是他可以不赞成，可以选择离开这个地方。对于你怎么样做他都不会赞成的那20%的员工离开后，凯撒重新聘用新人，通过这样，让全部员工成为可以受训练的人。
凯撒医疗理念里"最高的服务"指让员工要像家人一样去看待所有的患者。训练不是技巧上的训练，而是人际关系的训练。打电话的时候，我们应该怎么样跟对方谈，才让对方有一个亲切感；见面的时候有哪些礼仪？比如要用眼睛看对方，要有问候，病人进来的时候要有身体上的接触，通常就是握手。我们用了很长的时间去训练所有的医生，教医生学会在看病人的时候，怎么样让病人觉得医生是关怀他的。
除了见面礼仪，医生还可以记录一些疾病之外的信息，比如上次病人告诉你我下个礼拜要去外地旅行，下个月你再看他的时候你问他，你到什么地方去旅行，好玩吗，他会觉得你是很亲切的人。医院实现了完全的电脑化，电脑医嘱下去药房可以配药，看完以后，下去可以立刻拿药。但这些都需要医生去执行，我们教医生怎么操作电脑，很小的东西都会很仔细地教会他们。
思路源于患者至上
患者至上在凯撒并不是一句空话。在就医流程上，承诺如果是普通科，当天就给他们预约，当天就可以看。如果他们要转借到一个专家去看，24小时之内会看到一个专家。病人可以用互联网去医院买药，去下载检查的结果。有问题的时候，可以不要来看医生，直接写信息给医生，医生一天之内会回复电邮。
除了医生服务之外，凯撒训练护士和助理医生帮助医生去管理慢性病病人。因为有一些慢性病，比如高血压、糖尿病等，不需要常常看医生。只要医生制定了治疗方案，比如只要他的糖尿值多少，就要增加多少单位胰岛素，护士和助理医生就根据治疗方案，常常打电话给病人，和他们沟通药物的调整。这样高血压、糖尿病和哮喘等慢性病人完全不需要经常看医生，但是一定要看医生的话，他们当天可以看到医生。
凯撒的患者教育评价同样很高。每年都有最好的戒烟率，血压、血糖、血脂的控制率，心脏病的存活率。在凯撒接受服务的心脏病患者的生存机会是普通医院的两倍，因为有很好的保健流程和筛查。如果病人要到外面去旅行，可以在旅行之前打电话去看病的地方咨询。而医生根据他要去的地方，告诉他们应该注意什么，需要吃什么药。病人上网去开药，并且立刻可以拿到那些药。如果有什么健康的教育问题，可以直接上网，或者去医院的病人图书馆，通过看一些书，看一些投影片来了解。如果什么病都没有，会员也可以去健康俱乐部，得到会员的打折优惠，享受健康俱乐部的服务。
低成本、高服务带给凯撒什么
6年以后，我们的声誉大大的增加。凯撒是全加州最好的，是全美国前10名的医疗组织。凯撒的患者满意度是全加州第一的。其他州35%的人口是凯撒会员，有的地方是40%。一个服务好的医院，一定会吸引很多人来，不但吸引很多人来，质量会提升，员工会留在那里，因为他们觉得很荣幸能够在那里工作。
从低成本到高服务，虽然需要投资，但服务达到病人满意的时候，有一个很好的影响，不单单是经营方面有影响，员工满意度也有影响。怎么样促进医院的服务文化值得特别的思考，因为器材买进来很容易，但是要训练养成服务的文化很不容易。
医生的领导力很重要，医生通常都是比较聪明的人，如果他们能够成为一个领导的时候，通常他们都是一个很好的领导，所以，一个医生来的时候，管理层就留意他跟其他人的人际关系好不好，如果人际关系好的时候，就尽量培训他，将来有一天他会成为医生的领导。成为医生的领导以后，其他人很容易听他的话，整个机构的领导都是医生，连CEO也是医生，因为只有医生才知道在临床方面有多少困难，在做决定的时候，会考虑到以前工作的时候会不会有同样的困难。
来源：健康界 作者：况扶华
美国凯撒永久医疗集团是美国最大的一个医生集团，在美国8个州有38家医院。旗下有11000个医生，13万医院员工，全球超过900万的会员。它是全球最大的HMO（Health Maintenance Organization/健康维护组织），其独特的医疗管理模式曾经被奥巴马总统在讲话中多次提及。
在健康界传媒、北京协和医学院和中国研究型医院学会主办的"下一代医疗"2015健康界峰会上，来自美国凯撒永久医疗集团的副院长兼心内科主任Chun-Wai Chan，一位在凯撒管理团队效力15年之久的华人，为听众揭开凯撒高效率医疗管理模式的秘密。
KAISER来自何处？
Chun-Wai Chan医生说，凯撒医疗集团的前身只有一个医生和一个护士。1933年美国南加州的新兴城市需要建设很长的输水管道。由于当地没有医疗设施，工人如果受伤了，要三天的时间才能去到南加州医治，因此工人们请了一个医生和一个护士到工地里做医疗队。
但后来医生发现，没有人受伤的时候，他就没有收入，而有时候一个人受伤，他也承担不起。聪明的医生跟工人商量出一个办法：每个工人每个月给医生一块钱，工人受伤的时候，医生就不再收他的钱，免费给他医治，这样医生每个月就有了固定的收入。由于收费是定额的，医生的收益总体是固定的，这种情况下只有员工少得病，早治病，尽量减少开支，医生的收入才会更高。这就使得医生更加关注于员工们的职业安全和日常保健。
1938年，3万多工人修一个很大的水库，这位医生就联合了另外的医生和护士来为工人们提供医疗服务，按照会员制度，每个工人每个月给一块钱，但看病的时候不收他们钱。1941年二战时，美国海军需要建造很多的轮船，医生在那个船厂也为工人做了同样的医疗服务。1945年二战结束时，向工厂之外的社会人士开放了会员制度。
跳出成本与服务的怪圈
Chun-Wai Chan医生分析了成本与服务的关系。成本低的好处是，开销不多；不好的地方是成本低，服务就低了；服务低会导致患者满意度很低，因为服务低会导致没有办法提供最好的服务。患者的满意度低的时候，整个工作环境都不是很好，结果造成员工的流失量很大。
凯撒医疗最先开始的定位是完成初级医疗任务，用最低的成本提供最基本的服务。后来它是如何实现了从低成本到高服务的转变？
上世纪90年代很多新的会员制度的医疗组织（HMO）对凯撒形成了很严重的竞争。新兴的HMO把会员费降得很低，甚至低过成本，这其实是投机生意。他们用低会费把会员从一个HMO拉过来，因为一个新的会员转过来的时候，他们不会立刻就去看病，而是可能在一年到两年的时间才去看病。然后这个新兴HMO又在此之前把整个新公司卖出去，并不向患者提供真正的医疗服务。所以那个时候，凯撒被拉走很多会员，导致两年都在亏本，那是凯撒历史上唯一的一次亏本。
凯撒一开始采取的策略是裁员以降低成本，但后来发现这让自己陷入了恶性循环。裁员后留下来的医生工作量很大，由于每年更新的设备也很少，设备坏了得不到更新也造成工作效率减低。两个因素加起来造成了更多的医生流失。
怎么办呢？凯撒的管理层经过反复讨论，决定不用低的价格来竞争，而是采取新的策略，以高档的服务，以患者为中心来赢回会员。这个思路果然让凯撒峰回路转。
人造地球卫星是第一招
低成本，高服务，唯一的出路是依靠现代科技。病历管理、就医流程、配药流程、医患沟通，凯撒医疗集团实现了全面的电脑化。电脑化的前提是电子信息的高效率交换，因此，在网速比较慢的年代里，凯撒医疗集团管理层痛下决心，成为全球第一个拥有自己的人造卫星的医疗机构。
Chun-Wai Chan医生说，其实我们的服务很简单，我们有一个24小时全天侯的呼叫中心。病人打电话来，呼叫中心30秒之内一定要回电话，如果不回电话，只要反馈给医院，下个月不收病人的会员费。接线生的服务是受到严格监测的，而且听电话的人员不一定在同一个地方，每个地方都有不同的人听电话，但是那个电话系统是共同的，一个地方打不进立刻可以转接到其他的地方。全加州38个听电话的人都受过统一训练，可以跟全加州的人讲每家医院的情况。
电子化不单单是病历的电子化，还有放射科所有的影像都完全电子化，比如南加州的一个病人有X光片以后，不一定是南加州的医生去看光片，可能是北加州的一个医生，尤其是晚上，效率是最好的。因为我们有38家医院，我们不需要有38个影像的医生在那里，我们只有一个就可以。如果有一些专家某个地方是没有的，我们可以用远程医疗去看病，尤其是皮肤的病，某个地方皮肤科的专家不够，有些皮肤病当地的专家有一些问题的时候，他可以把病人的手放在电脑前面，让另外一个地方水平比较高的皮肤科专家远程会诊，并提供治疗意见。
凯撒集团的内部沟通全部实现电子化。病人可以直接用电脑跟医生传达消息。而且医生和护士所接受的培训都实现了完全的电脑化记录。有一个好处就是谁有没有受培训都一目了然，因为他接受电脑培训的时候，电脑会自动记录他的培训信息。因为有1万多的员工，安排培训的时候真的很难完全一个不漏地培训到，但在完全电脑化后，可以百分之百的知道有谁没有受培训，有谁受培训。
医生教育是第二招
第二个是改变员工旧有的工作习惯。每个机构的员工分三种人，20%的人很赞成你要做的工作，有20%会什么都不赞成，而中间的60%是可以受影响的。所以管理层要找出那些赞成你的20%，训练这些员工并让他们去说服其他60%的员工。
凯撒设立了员工大会的投票机制。鉴于当时的困难局势，员工要答应6年之内没有加薪水，那是很难的。但是他可以不赞成，可以选择离开这个地方。对于你怎么样做他都不会赞成的那20%的员工离开后，凯撒重新聘用新人，通过这样，让全部员工成为可以受训练的人。
凯撒医疗理念里"最高的服务"指让员工要像家人一样去看待所有的患者。训练不是技巧上的训练，而是人际关系的训练。打电话的时候，我们应该怎么样跟对方谈，才让对方有一个亲切感；见面的时候有哪些礼仪？比如要用眼睛看对方，要有问候，病人进来的时候要有身体上的接触，通常就是握手。我们用了很长的时间去训练所有的医生，教医生学会在看病人的时候，怎么样让病人觉得医生是关怀他的。
除了见面礼仪，医生还可以记录一些疾病之外的信息，比如上次病人告诉你我下个礼拜要去外地旅行，下个月你再看他的时候你问他，你到什么地方去旅行，好玩吗，他会觉得你是很亲切的人。医院实现了完全的电脑化，电脑医嘱下去药房可以配药，看完以后，下去可以立刻拿药。但这些都需要医生去执行，我们教医生怎么操作电脑，很小的东西都会很仔细地教会他们。
思路源于患者至上
患者至上在凯撒并不是一句空话。在就医流程上，承诺如果是普通科，当天就给他们预约，当天就可以看。如果他们要转借到一个专家去看，24小时之内会看到一个专家。病人可以用互联网去医院买药，去下载检查的结果。有问题的时候，可以不要来看医生，直接写信息给医生，医生一天之内会回复电邮。
除了医生服务之外，凯撒训练护士和助理医生帮助医生去管理慢性病病人。因为有一些慢性病，比如高血压、糖尿病等，不需要常常看医生。只要医生制定了治疗方案，比如只要他的糖尿值多少，就要增加多少单位胰岛素，护士和助理医生就根据治疗方案，常常打电话给病人，和他们沟通药物的调整。这样高血压、糖尿病和哮喘等慢性病人完全不需要经常看医生，但是一定要看医生的话，他们当天可以看到医生。
凯撒的患者教育评价同样很高。每年都有最好的戒烟率，血压、血糖、血脂的控制率，心脏病的存活率。在凯撒接受服务的心脏病患者的生存机会是普通医院的两倍，因为有很好的保健流程和筛查。如果病人要到外面去旅行，可以在旅行之前打电话去看病的地方咨询。而医生根据他要去的地方，告诉他们应该注意什么，需要吃什么药。病人上网去开药，并且立刻可以拿到那些药。如果有什么健康的教育问题，可以直接上网，或者去医院的病人图书馆，通过看一些书，看一些投影片来了解。如果什么病都没有，会员也可以去健康俱乐部，得到会员的打折优惠，享受健康俱乐部的服务。
低成本、高服务带给凯撒什么
6年以后，我们的声誉大大的增加。凯撒是全加州最好的，是全美国前10名的医疗组织。凯撒的患者满意度是全加州第一的。其他州35%的人口是凯撒会员，有的地方是40%。一个服务好的医院，一定会吸引很多人来，不但吸引很多人来，质量会提升，员工会留在那里，因为他们觉得很荣幸能够在那里工作。
从低成本到高服务，虽然需要投资，但服务达到病人满意的时候，有一个很好的影响，不单单是经营方面有影响，员工满意度也有影响。怎么样促进医院的服务文化值得特别的思考，因为器材买进来很容易，但是要训练养成服务的文化很不容易。
医生的领导力很重要，医生通常都是比较聪明的人，如果他们能够成为一个领导的时候，通常他们都是一个很好的领导，所以，一个医生来的时候，管理层就留意他跟其他人的人际关系好不好，如果人际关系好的时候，就尽量培训他，将来有一天他会成为医生的领导。成为医生的领导以后，其他人很容易听他的话，整个机构的领导都是医生，连CEO也是医生，因为只有医生才知道在临床方面有多少困难，在做决定的时候，会考虑到以前工作的时候会不会有同样的困难。
信息来源：健康界
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