院长周华：曙光医院腾飞背后的管理哲学
日期：2018/7/20
曙光医院不但科研实力不容小觑，更凭借6.35天的平均住院日，展现高效医疗服务，成功实现在上海众多医疗机构中的突围。 来源：健康界 2009年，以中共中央、国务院公布《关于深化医药卫生体制改革的意见》为标志，新一轮医改正式启动，城市公立医院成为医改聚焦的中心。恰在此时，周华就任上海中医药大学附属曙光医院（下称曙光医院）院长。 政策风向不明朗、新院区运营尚需提升、学科规划面临转型……诸多棘手问题摆在周华面前。历经临床业务和医院管理双线磨砺的周华，敏锐察觉到历史机遇，理清医院发展路径，不仅实现了医院在上海医疗机构竞争中的突围，更让曙光品牌走出国门。究其原因，离不开周华对医院管理系统性、前瞻性的哲学思考。 01 战略规划“发展才是硬道理” “曙光医院抓住新医改的好时机，坚持中医特色，从粗犷式规模建设到精细化内涵管理，离不开‘发展才是硬道理’的理念指导。”——周华 40年前的夏天，610万高考生焦灼地等待着“改变命运”的一纸通知书，周华是其中一员。在收到上海第二医学院（现上海交通大学医学院）录取通知书后，他才知道仅40余万人被高校录取，“千军万马过独木桥，1978年进大学的人，如今都是社会中的佼佼者。”周华感慨道。 当周华兴奋地走进梦想中的“象牙塔”时，改革开放的春雷震响整个中国。在改革开放的时代浪潮中求学、工作，周华形成了具有鲜明时代烙印的管理哲学——“求变求新、勇于担当”。正因如此，他在2009年底接任曙光医院院长时，敏锐地从新医改勾绘的格局中，捕捉到医院腾飞的历史机遇。 曙光医院的前身始建于1906年，这所上海滩百年老院历经迁址更名合并，现分为东、西两院。西院位于普安路185号，向东15公里便是东院新院。后者于2004年底正式投入使用，占地面积160亩，接近西院老院的5倍。医院规模扩增、床位数翻番，但业务量却始终未有大幅度提升，一手好牌打不出，让周华百思不得其解。 事实上，这是许多医院在经历多院区规模化发展过程中，所面临的普遍难题：医院收入与投入不成正比，进而导致医院员工福利低，无法吸引优秀人才等恶性循环。为尽快扭转这一局面，周华开始重新审视东西两院区的定位。 彼时，周华预见处于淮海路CBD核心区的西院院区，虽然地理位置可谓上海钻石地段，但随着常住人口的外迁，其业务量将出现下降趋势。基于淮海路商业区的功能地位，西院未来应以中医名家门诊为主。而地处浦东新区的东院院区，地理优势更为微妙。以罗山路为界，西边有仁济医院和东方医院两家大三甲医院，而东边仅有曙光医院一家三甲医院。打造“区域中医医疗中心”“推进研究型医院”的想法，在周华脑海中浮现。 这一思路并非突发奇想。曙光医院东院院区所处的张江高科技园，自1992年成立以来，汇聚了如复旦大学药学院、上海中医药大学等全国一流科研机构和高等院校，构筑了生物医药创新链，纳米技术、精准医学大数据等科研项目发展得如火如荼……外围环境令周华看到了以科研为驱动，构建研究型医院的优势条件。同时，作为区域内唯一一家三甲医院，东院区“被迫”定位为综合性区域诊疗中心，“这就要求曙光医院增强综合实力，转型为中西医并重的综合医院。”周华意识到，学科建设转型已迫在眉睫。 02 学科建设“有所为有所强” “我反对学科建设有所为有所不为，应该是有所为有所强。医院资源有限，先让一部分学科快速发展起来，再去引领其他学科发展。” ——周华 “纵观上海所有医院，每家都有自己的特色，但没有一家医院敢自称所有的学科都全国领先。”周华认为，医院学科如同五指，有长有短，需要1-2个“有所强”的学科来引领，凸显医院在医疗行业中的显著特征与地位，同时所有学科都要“有所为”，努力奋进。“曙光医院每年都会对不同学科进行评估，对‘有所强’的学科不设‘天窗’，为‘有所为’的学科制定提升路径。” 神经内科的飞速发展便是“有所为”的学科建设典范。瞄准区域医疗中心这一定位，曙光医院以国家卒中中心建设为切入点，引进蔡定芳教授担任神经内科中心主任，以他先进的中西医急救理念为引领，同临床需求形成合力，实现神经内科的弯道超车，成为全国高级卒中中心百强之一。“我们提出黄金急救圈，即在一小时内完成溶栓治疗。”周华介绍道，神经内科在卒中后期康复治疗中，坚持包括中药调理、针灸治疗等中医特色疗法，搭建起卒中高危因素控制的长期诊疗体系，令许多患者慕名而来。 如果说神经内科跑出了曙光速度，那么肝病科则点亮了曙光学科品牌。2017年，《上海市临床重点专科建设“十三五”规划》重点支持普外科、神经科、中医肝病科等学科，冲击国际领先水平，被称为“龙头”项目。值得一提的是，仅曙光医院一家医院摘得中医肝病科“龙头”项目。“有所强”的学科如何持续领跑？又该如何引领其他学科发展？周华给出了三条路径。 一是彰显中医临床内涵。依托全国名中医工作室、上海市名老中医学术经验传承工作室建设项目，成立曙光医院名老中医传承和发展办公室。医院系统制定了曙光医院名中医工作室建设规划、管理规章和年度考评等文件制度，并按照1:1比例为10个2017年上海市名中医工作室匹配建设经费，每月组织1次全院范围内的名中医教学查房和学术研讨活动，逐步构建起名中医学术继承人体系化培养模式。 二是大专科下发展亚专科。就像集体马拉松中，领跑者突破阻力，追随者相互保护相互超车，一同向前。“如果亚专科群中涌现出1-2名学科带头人，不仅在某一专业领域产生效益，还能增进大专科的引领作用。”周华举例道，通过设置心脏介入、射频消融等亚专科，使得心脏专科发展更加健全。 三是多学科协作（MDT）。曙光医院在肝病科、消化科和胃肠外科，展现出优势学科群的情况下，联合内镜中心、影像科和病理科建立MDT团队，构建大消化专科诊疗体系。 周华当选世界中医药学会联合标准化建设委员会会长 03 运营管理“抓大不放小” “医院院长既是管理者也是实践者，不能是理论家。医院管理工作中，需要宏观设计，同样需要精细管理，重要的不能放，不放心的也不能放。”——周华 步入曙光医院东院门诊大厅，向南放眼连廊墙壁，来访者会发现近3年来曙光医院国自然基金立项成果展板，仅2017年就多达32项。“我们已经连续两年蝉联国自然基金数全国中医医院第一。”周华笑称，许多院长都想了解曙光医院科研蓬勃发展的秘诀，但这并非一招半式那么简单。 医院成立院级研究所。曙光医院为肝病、骨伤、肾病等优势专科建立研究所，要求学科与专科同步发展。“根据临床问题设计的科研项目，不仅能提高临床疗效，医生的科研思路还可以反哺临床思维。”周华说。 除了扶持优势学科成立临床研究所，曙光医院还成立了临床研究中心，由专职人员负责医院整体临床研究的质量控制，包括标书的撰写、课题的申报、实施过程、成果表达等全流程管理。“原则上，医院鼓励所有医生申报课题基金，同时也对医生进行常态的科研培训。”周华介绍道，医院目前有84名专职科研人员，并在每个科室设置一名兼职的科研干事，负责医院科研相关工作的“上传下达”，保障临床科研工作顺利地开展。 此外，医院还设置一系列科研奖励措施。拿到科研课题的临床医生，可以享受“科研假期”，即在一定时间内可以不做临床工作，专注于科研课题。 在调动全院员工科研积极性的同时，周华与领导班子成员一起商定建立了以“工作量、工作质量、患者满意、成本控制、费用控制、医德医风、科研教学、病种难易度和风险程度、中医特色考核”的“8+1”考核模式。这一模式整合了岗位工作量、成本控制和病种难易度三大考核内容，其中又以成本控制为考核主线，着重考核成本效率和成本效益两方面。因该考核体系涉及9项考核指标，每项考核指标为1星，故称为“九星评估法”。 “九星评估法”既客观公正地反映了医务人员的工作量，又科学合理地评估了成本的收益回报率，激活了医院整体运营效率。曙光医院对公立医院绩效考核模式的探索与创新，受到了上海申康医院发展中心的肯定。 医院管理工作纷繁复杂，习惯亲力亲为的周华认为，医院院长既是管理者也是实践者，不能是理论家，“新医改赋予公立医院院长一定的自主管理权，医院管理要‘抓大不放小’。”对于关乎医院发展原动力的医疗质量安全、学科建设和服务能力，周华主抓制度机制建设，放权领导班子的同时，对于持续改善医疗服务等细节问题，他也“不放心”。 虽然东院院区已投入使用十余年，但院内外硬件设施和环境仍然保持整洁良好。周华认为，医院环境对于患者就医体验格外重要，“如果患者走进一家破破烂烂的医院，厕所有异味、食堂不整洁、电梯间脏乱，患者不找医生吵架才怪。” 周华对于医院细节近乎苛刻的要求，可以从药房流程改造案例中体现。为解决患者取药排队时间长、等候时间长的问题，曙光医院将门诊楼二层部分收费窗口改为药房，一方面配置自动发药机，另一方面将中药材按常规用量，进行小包装分拣，辅以信息化系统扫码核对处方，大大缩短了患者取药时间。药房还增添代煎药和免煎颗粒药服务，并免费配送到家。 如今，曙光医院不但科研实力不容小觑，更凭借6.35天的平均住院日，展现高效医疗服务，成功实现在上海众多医疗机构中的突围。2015年，曙光品牌走出国门，医院与捷克赫拉德兹•克拉洛韦大学医院合作共建“中国-捷克中医中心”，为当地患者提供中医药诊疗，大力传播中医文化。 院长名片 周华，上海中医药大学附属曙光医院院长，教授、博士生导师，863首席科学家，上海领军人才，享受国务院政府特殊津贴。任中医医院医疗质量监测中心主任、世界中医药学会联合会标准化建设委员会会长等。从事中西医结合心血管内科工作30年，致力于中西医结合防治心血管疾病的临床和基础研究，研制了中药小复方鹿红方治疗慢性心力衰竭合并心绞痛、强心煎治疗慢性心力衰竭。
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