实控5家上市公司、年销售1500亿！强人袁亚非正式入场中国医药实业
日期：2018/6/30
袁亚非就这么来了。
2018年医药界“声音·责任”两会全国人大代表政协委员座谈会上，全国政协委员、三胞集团董事长袁亚非还是一副陌生面孔。第一次参会的袁亚非身着西装、脚穿布鞋，做完简短发言后便奔向了采访间。座谈会上的人是中国医药行业主流本土企业的代表者，会后有人窃语：“袁亚非是谁？”
就是这一位陌生面孔，但却掌控着中国第一大民营居家养老服务企业、拥有第一个被美国食品药品监督管理局批准的细胞免疫药物的企业，以及全球第一大脐带血库存储企业。他手上握有的、想让三胞在医药行业安身立命的民营养老、脐带血干细胞存储、细胞免疫药物资产，对于任何业内的人来说，不论是资本还是实业层面，一点儿也不陌生。
1964年出生，现年54岁的袁亚非在1993年从南京政府机关辞职下海，是1992年邓小平“南方谈话”之后全国创富潮中的一员。而1992年正是市场经济在中国正式腾飞的关键节点，也诞生了一批至今在整个国内企业家群体中具有相当话语权的企业家们，袁亚非是其中之一。
他们被称为“92派”，在这一年前后从机关下海创业，或者在这个时间节点前后，企业进行股份制改革乃至登陆资本市场。有媒体这样总结“92派”企业家的特点：由仕而商，相信市场，普遍具备一定的知识水准，对于社会和经济走势天然具备认知优势。
袁亚非用25年时间构筑起年销售总额近1500亿元、全球员工总数超过12万人、包括5家上市公司的三胞集团。2017年胡润百富榜中，袁亚非以个人资产470亿元位列第39，排在除孙飘扬、钟慧娟夫妇以外，所有进入前100名的医药企业家之前。相较于当下的本土药企，三胞的销售体量堪比航母。而现在，袁亚非将它的方向调转到大健康，驶进中国医药行业，也让自己成为目前外界可以明确观察到的第一位，以重金并购、全产业链布局的方式进入中国医药实业的跨界大佬。
三胞集团董事长袁亚非
大商
商人顺势而动，大商顺势敢动。袁亚非天生就是适合经商的，三胞的存在就是最充分的证明。他有三句话总结自己的经商哲学：善阵者不战，顺势而不逐流，明道而非常路。
在三胞集团的官网上，新健康和新消费被列为集团两大主营业务，大健康业务在表述中排在了缔造三胞商业版图的基石性业务消费零售之前。
零售业是中国最先开始市场化、并且最先实现市场化的行业，也是袁亚非的商业才能得到释放和淬炼的地方。1993年下海到南京珠江路电脑城创业，袁亚非起家的地方就在一个紧靠厕所的铺面，因为这里租金最便宜，而他总共只有两万元。在“一步一擂台”的商战过程里，外来者袁亚非吃过“鸿门宴”，遭受过联合抵制，但杀伐决断的他最后总是赢的，这或许也构成了他作为一名企业家的性格底色。
袁亚非的方法有三个：见识、胆量和自我学习。他是电脑城里第一个打广告并且喊出“不满意退货”口号的人，也是第一个认识到电脑城模式必死而积极求变的人。袁亚非只用了半年时间就将电脑城中的一半铺面租下；用3年时间，他把销售额做到了2个亿；再用5年多时间，他让销售额蹿升到70亿元。
凭借袁亚非创造出来的大规模、标准化、连锁直销的IT经营新模式和“转得快才能赚得快”的新理念，宏图三胞一跃成为中国最大的IT零售连锁品牌。而后，袁亚非将三胞发展成为囊括多元化业务的商业集团。
而三胞集团将主业转型到“新健康和新消费”两大领域的过程就集中发生在过去4年。外界也是从2014开始这一系列并购发生之后才突然意识到三胞已经一脚踏进中国医药行业。在回答为什么要进入健康产业时，袁亚非说：“我们要善阵者不战。民营企业也没什么背景，我们只有找机会。我就站得比别人高一点，看得远一点。”
在2014年11月接受媒体采访时，袁亚非曾这样说道：“十八大召开前的三年，我始终在做一件事，就是不断地出售大量重资产业务。我全卖了，没有再买过一块住宅用地。当时很多人嘲笑我，但我不为所动。因为中央明确提出要转变经济发展方式，中国的经济发展要从投资拉动型向消费驱动型转变，所以那种资产价格暴涨的企业发展模式一定难以为继，那么企业也必须转型。也因为这些，三胞集团积累了大量的现金，也就有了今天的收购。”
“快准狠”是三胞自2014年以来大举国内外并购给外界留下的印象，三胞收购的标的都能与原有业务形成协同，而且时机准确，最后相应标的尽收囊中。而也是这些并购成为能够准确认识和解释袁亚非其人的一张说明书。
2014年12月，以7000万美元收购以色列最大民营医疗护理服务公司Natali100%股权。2016年，南京新百收购了齐鲁干细胞76%股权及以色列家居护理服务企业A.S Nursing，并与三胞集团等多方设立基金收购中国脐带血库企业集团。2017年，又以8.19亿美元收购Valeant旗下美国生物医药公司Dendreon100%股权，交易金额创下了中国企业收购美国生物类原研药的最大交易记录。
袁亚非毫不介意自己被别人看作外来者，“我看的是方向，我是外来者，我手底下的这批人可不是。”袁亚非说。袁亚非身边聚合了一群履历丰富的专业人士。
在三胞官网的高管团队中，有原百时美施贵宝战略规划和产品开发副总裁、有原西安杨森制药有限公司副总裁、有原惠普全球副总／中国区总裁，有原花旗银行亚太投资银行COO，有原IBM中国软件研发中心信息管理CTO／华为大数据首席架构师，有原可口可乐中国CIO，有原巴克莱资本助理副总裁。而具体到三胞的投资并购团队，总结袁亚非的话就是：花旗、摩根、哈佛、斯坦福、沃顿，不一而足。他们也是在三胞每一起并购背后的支持者，为袁亚非决断时提供所需要的信息。
袁亚非自信而老辣，他相信专业，但又不偏信专业。最终的拍板人只有他，在关键时刻推进三胞并购进程的人也是他。在三胞的海外并购历程中，更有国际并购经验、更具名气的竞争对手一直出现，但最后都败给了袁亚非这位他们从未没听说过的中国企业家。
袁亚非在财经高端访谈类节目《波士堂》上分享了三胞并购美国零售巨头Brookstone的背后故事。当三胞了解到对方出售的消息时，对方其实已经谈定了买家，唯一可能的进入窗口期只剩最后一个月。袁亚非组织团队进入后，最终的交易方式被定为用当场开标的方式确定胜负。三胞处在非常不利的位置，因为已经完成尽职调查、甚至开始部分交接的竞标对手更清楚价格。
“我们一帮同事就在那个房间算来算去，应该报什么价、出什么条件，最后我跟他们讲，所有的价都不要算了，按我的方法，你们一定会赢。”并购团队按照袁亚非的方法照做，当破产拍卖会上的法官打开标价信封之后，当即叫停现场表示需要讨论。最后，法官判定三胞赢了这场并购。
“我跟他们讲，所有的条款全部跟他们一样，现金比他们多两百万（美元），就这么一句话。”在这笔并购分出胜负以前，美国法律没有规定不准竞购方采取这种策略，但在三胞之前从未有企业使用过，袁亚非成功虎口夺食。当听到主持人笑着评价“这是不按规则来玩啊”时，袁亚非说：“是的，我会遵守你们一切的法律，但我会打破你们所有规则。”
把这句话置换到三胞进入医药行业这个语境当中，恰是一个可以用来阐述袁亚非的到来会给中国医药行业带来什么影响的一个再合适不过的隐喻。袁亚非要让三胞在选择进入的领域成为规则制定者之一。
在节目中，袁亚非这样解释三胞的产业布局：“这些产业大家看着很零散，实际上都是围绕着人来做一个生态。用并购把世界上最先进的公司和方法论拿进来，我就能迅速地建立中国的标准。具体的国情虽然不一样，但是聪明的事儿都差不多，逻辑也是差不多的。”
当被问及在本土民营企业面临的外聘职业经理人困扰和海外并购资产保值难两个问题时，袁亚非再现了在《波士堂》上回答人才选用问题时的表情和动作，他严肃起来，收起笑容、瞪起双眼、身体前倾，像是在警告想要欺骗或者怀疑自己的人，正言说：“我经历了多少人多少事儿，在这里（袁亚非指着自己的办公室），我什么人都见过。”在节目上，袁亚非说：“我明白跟他们讲，不要忽悠我。我今天看不懂你，我三个月之内一定看懂你。”
而面对海外资产并购后保值升值难的问题，袁亚非的方法可以总结为两个：第一，强调与三胞国内业务的协同效应，而不是整合，并兑现承诺持续投入；第二，给原始管理团队充分的物质激励，除薪酬奖金之外，管理团队成员还可以获得中长期的股权激励。
事实证明袁亚非的方法是奏效的。被并购方原始团队没有出现流失，并且带领公司获得新的业绩增长。据袁亚非介绍，Dendreon公司被收购后收入、利润实现双增长且速度很快。在2017年Dendreon召开的被收购后首次销售大会上，其上半年销售额增幅超过历年。三胞在大健康领域最早进入的养老业务也在收购Natali进行技术升级之后，已发展成为中国第一大养老服务品牌，覆盖的用户数近1200万人，且以实现盈利。
至简
结果倒推过程，未来思考现在，宏观决定微观，这是袁亚非探究事物本质的方法论。“战略为引领，创新为动力，运营为基础，协同为核心，这是我长期以来的经营策略。首先是战略对不对，这是不是方向。”这是袁亚非在谈话中为数不多使用书面语的表达，他极其讨厌繁复。
不论是描述感受还是展示观点，袁亚非毫不遮掩自己的真实和自信，他喜欢简单直接。袁亚非的表达中多是一个事物的结果或自己对于一个事物的判断。“博士高管给我汇报工作，就十分钟，我让他们讲对事物本质的理解，讲结果是什么，不要讲过程。如果没有这个本事，不要来跟我汇报。”
在《波士堂》上，一位受访高管笑着说：“袁总脾气非常‘火爆’，发脾气的时候周围十米之内可以寸草不生，我们很多高管都非常惧怕袁总的火爆脾气。但我发现袁总在火爆脾气的背后，都是要找出事物的本质，找出我们发展的原动力。”袁亚非也笑着在节目上回应说：“我告诉他们，那只是我表达问题的一个方式，我是真的着急，所以我告诉你们该怎么弄，提高你们，我就是这样想的。”
下属的高管团队，无论中外，不少都被袁亚非不留情面地骂过。这是袁亚非认为，让管理三胞庞大商业版图的领导层们以最快速度跟上自己的节奏进而保证指令执行效率的最有效方法。当问及袁亚非自己与高管团队的沟通问题，袁亚非毫不犹豫地回答：“他们都很佩服我，因为我骂得很对啊。”
思考问题的本质是什么，这是袁亚非对自己和对团队成员的一致要求。袁亚非信仰常识和经验，也一次又一次的在三胞的商业实践中得到证实。
在解释自己的方法论是如何得来时，袁亚非狡黠一笑但也认真地说：“因为我没有文化，没有文化就看清事物的本质了。我不知道中间那么多过程，我也不想那么多过程，就看结果。要有基本的知识，但同时不要被知识所局限。我觉得，一个人要看到事物的本质。另外，要摸清事物，就不要有顶。你把事物想透了，想清楚了，不就那么简单的逻辑么？付出得到，真心回报。有很多都是常识。”
在用以展示封面人物价值观、兴趣爱好及特质的普鲁斯特问卷中，袁亚非对“最伟大的成就是什么”的回答是：“养了十几万人，做了一些全球和中国领先的产业”；对“最害怕什么”的回答是：“黑天鹅事件”；对座右铭的回答是：向上、自省、平衡。这也是三胞的企业文化。在袁亚非的要求下，三胞不论国内外的员工都写每月自省书，“不准抱怨，只说自己的问题”。
经商给了袁亚非释放自己的最好出口。
《波士堂》的主持人问袁亚非：“回看人生，你会做重新的选择吗？还会成为今天的你吗？”袁亚非答：“如果下辈子让我选择，说不定就在机关了。因为这条路太难，讲个实话，存活的概率太低。人这一生我想过，到底追求什么，（是）追求幸福和快乐，每个人的基因和经历不同，大家对幸福快乐的感知是不一样的，很多人跟我讲，老板你要休息什么的，我不是因为时间紧而不休息，是我真不知道休息，我休息能干啥，谁也没有强迫我工作。”
强人很少示弱，即使过程如何艰难。
袁亚非在分享自己的方法论时自己又补充了一句：“我再跟你说一个，人生本无正确的选择，只有靠我们的努力，把原来的选择变得正确。”后来查到，这是他在三胞集团2017年终总结表彰大会上给全体员工的寄语。
在“声音·责任”两会座谈会的采访间里，我们曾问袁亚非，在三胞全产业链介入医跟药之后，其中的风险如何规避，他说：“首先我们买的东西本身都是具有未来前瞻性的，另外（在中国）具有市场。第三个就是，都具有比较好的盈利。所以我们想把这串珍珠给串起来。做生意怎么能没风险呢？所以我经常定义什么叫企业家，企业家就是不断否定自我，不断超越自我，敢于冒险的就是企业家，企业家的精神就是冒险精神，企业家的能力就是把握风险的能力。在这里面就看你怎么平衡了。但是从逻辑上看，有未来的东西，有利润的东西，有市场的东西，终归风险会小一些。特别是当你有了生态的时候，相互之间可以弥补的时候，可以把风险降到最低。”
信息来源：E药经理人
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