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高解春：上海申康如何考核医院和院长

日期：2015/5/3

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何加强对医院院长和医生的绩效考核？怎样设置绩效考核挂钩机制，让院长们心服口服？又该如何通过考核实现医院公益性和经济性的平衡？4月25日，在中国医院管理杂志社举办的第八届中国医院院长大会上，复旦大学医院管理研究所所长、上海申康医院发展中心（以下简称“申康中心”）原副主任高解春结合自己的体会和与会者详细分享了申康中心的考核经验。

据悉，国务院参事室发出的《关于大力推进城市公立医院改革试点的建议》曾指出，申康的做法恰恰是在有效破解如何加强对医院院长和医生的绩效考核的难题方面提供了新鲜经验，值得重视。另全国人大常委会副委员长陈竺、原卫生部部长高强调研上海医改“申康模式”时表示，申康中心对所管理医院的这种综合评估，让院长心服口服，是上海很好的经验。

绩效考核应把握“五大关键”

医院的绩效考核为什么那么难？难在哪里？高解春表示，政府要求体现公益性，患者希望满足各种需求，但医院在发展中又遇到很多问题。在这种矛盾的环境中，千万不能用传统的非黑即白的理念来解决，而是要在这些矛盾中寻找平衡点。

“绩效考核到底与什么挂钩才能让院长高度重视？对一个医院来说，不给医保，院长不着急，老百姓着急；不给拨款，院长不着急，医生着急。”高解春作了进一步分析，只有让医院院长在乎的绩效考核才能真正发挥切实作用。为此，申康中心当时的总体思路有四点：体现医院公益性；保证医院管理运行；设立正向的衡量标准；设置客观性、量化性和可比性的指标。

“从来没有人说公益性做好了，医院运行是一塌糊涂的。”为了产出良好的社会效益，保持医院良好的运营状态，高解春认为在对医院进行导向时，不仅需要强化社会满意，重点考虑病人利益和医院运营效率，还要兼顾医院经营、管理效率和可持续发展能力，重视职工对医院院长的态度，淡化运营效益。

“申康中心通过对院长进行绩效考核来拉动整个上海公立医院公益性的体现和服务质量和效率的提高。而且，在考核过程中，重点把握五大关键：科学性和全面性相结合；可操作性和可持续性综合考量；定量指标和定性指标并行实施；横向比较和纵向比较兼顾；社会效益和运行效率平衡。”

解密院长考核细则

申康中心于2006年形成《市级医院院长绩效考核办法》文件，至今已经整整十个年头。自2007年完成国内首次大范围医院院长指标考核后，其不断完善考核办法，增设考核指标，包括纵向资源整合、全面预算管理、医保费用控制、医疗收支预算执行情况、引入工作难度系数等。截止2013年，考核范围已推广到上海市35家三级医院。

上海市级医院院长考核指标体系

高解春介绍说，申康中心的考核指标体系共分为五个维度，23项基本指标（含8项修正指标），权重共计100分。基本指标是集中反映医院绩效水平的主要因素，也是考核的关键指标，而修正指标则是根据对照、补充或矫正需要进行调整后的内容。每年对24家医院院长考核一次，在从社会满意、管理有效、资产运营、发展持续、职工满意五个方面进行定量考核的同时，还会进行定性考核，如重大事件降级处理（医疗、安全、违纪等），并根据考核结果分为A、B、C、D四个等级。

“通过纵向比较与横向比较相结合对院长进行综合分析。纵向有进步，可以有加分，横向如果在前三，得高分。”高解春表示，为了强化激励约束，所有的考核结果与院长年度奖惩挂钩，并作为院长考核聘任的依据。现在该考核机制已成为医院资源分配、工资总额核定的依据。另外，由于不同专科参照比较对象不同，考核时按照综合医院与专科医院进行分类。

通过对比考核实施前后各医院指标可以发现，该考核制度正引导市级医院加强学科人才建设，提升临床科研能力，提高医疗技术水平，实现可持续发展；引导医院节能降耗、控制成本、建设节约型医院。比如，2002-2014年市级医院平均住院床日比较结果显示，2002年数据是20.2天，而到了2012年则为8.8天，2013年为8.3天，2014年甚至已经实现7.8天。另外，2005-2011年市级医院发表论文数，无论是统计源期刊论文还是SCI论文都呈现明显上升趋势。

党委书记也要接受考核

为了促进医院党建工作围绕医院改革与发展，切实加强和改善医院党建工作，申康中心在开展院长绩效考核的同时，也探索开展直属医院党委书记的业绩考核。按照定量考核标准，总分100分，其中围绕医院中心开展综合成效指标占85分，创新成效和党建基础工作完成情况等占15分。而且党委书记业绩考核等级与院长绩效考核等级保持一致。

“年度绩效考核结果是医院工资总额核定、院长年薪核定的重要依据，是财政拨款、政府各项工作推进的依据和抓手。”高解春分析认为，尽管这种考核机制对医院管理导向激励杠杆作用明显，成为提高专业化管理水平的有效途径，但是横向纵向、整体个性平衡仍有待时日，而且囿于指标的时限性、局限性，要求不断对其进行更新。

支招医院内部绩效改革

传统的医院岗位工资制度普遍存在这样的问题，比如以学历职称工龄为依据，无绩效概念；岗位职责难以量化，大锅饭痕迹明显；国家制定行业标准，院长科主任无管理手段。而且薪酬分配时存在诸多弊端，比如过多强调工龄职称，缺乏量化质化指标；简单劳务收入分配，未能体现绩效贡献；太多纵向共性分配，忽视横向个性分配。结果导致对医院发展导向作用不强，对精英骨干凝聚作用不够。

为了解决考核与分配中存在的这些主要问题，申康中心进行了考核方向改革，一方面以深化公立医院改革为契机，实行工资总额预算，引导市级医院坚持公益性办院方向；另一方面以转变医院运行机制为主线，改革医院内部绩效考核和分配制度，充分调动医务人员积极性。改革过程中，严禁将药品收入、检验检查收入、耗材收入等经济指标作为科室和医务人员个人的考核指标，严禁将科室收支结余直接作为收入分配基数。

围绕患者满意、岗位工作量、服务质量、病种难易度、临床科研产出和教学质量、成本控制盒医药费用控制、医德医风等核心内容，建立医院内部绩效考核指标体系。实行分级分类考核，建立以绩效为基础、以考核为依据的收入分配制度。根据考核结果，在分配中坚持多劳多得、优绩优酬，提高临床一线医务人员待遇，重点向关键岗位、业务骨干和业绩突出的员工倾斜，充分发挥岗位绩效工资的激励导向作用。

针对绩效改革需要解决的核心问题，如何进行绩效考核（指标体系和操作办法）？绩效考核与薪酬分配之间的关系？如何进行考核分配？如何核算岗位工作量？如何确定分配基数？高解春表示申康中心也在不断摸索和完善，同时祭出两个方法供参考，即点数法和模块法。

点数法以工作量积点作为分配的主要依据，遵循按岗取酬，按工作量取酬、按服务质量取酬和按工作绩效取酬的基本改革思路，体现质量、效率、效益优先，同时兼顾公平。设置基本的工作量以确定效益工资，同时给予增量奖励、结合岗位特点计算工作量积点，积点价值根据现有的分配水平倒测算。

模块法则是建立完备的考核体系，分为月度、季度和年度考核。月度以工作量为基础，乘以KPI指标考核结果，注重效率和效益；季度以质量和效率为主，包括质控、满意度、成本控制，有增量奖；年度考核内容中提炼了月度和季度有偏差关键指标，如药占比，平均住院日、次均费用等，再加上科教情况。

信息来源：健康界

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