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长庚医院怎样颠覆台湾医疗?

日期:2015/3/21

湾长庚医院的设立,是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。开始没有人相信长庚能够成功,但是长庚医院做到了。而且长庚的出现,成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。医院开业短短3年的时间,长庚医院就取得了利润15%的经营业绩,15年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院,成为了台湾最大的医院系统。台湾长庚医院的成功,吸引了大量的资本进入医疗领域,最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆,从公立占80%变成了私立占80%。如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄,并已经进入大陆的厦门和北京,业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。


  1. 严禁收红包,禁绝医疗陋习


  长庚医院成立之初的台湾,医生也很短缺,红包泛滥,专家们很少愿意为了利益离开公立医院。完善的薪酬体系,让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳,若有违逆收受红包者,一经发现,立即革职,绝不宽待。长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归,用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家,奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。


  2.开创门急诊先看病后缴费制度,废除“住院保证金”


  医院从不接收赊欠是过去的传统习惯,即使发生紧急情况也不例外,1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账,1983年更是开创先例,废止住院保证金,对于经济确实困难的,设立社服基金,适度补助其医疗费用,协助患者度过难关,本来担心的逃费和经济损失很少发生,带动台湾当局取消收取保证金规定。我们现在大陆的医院好像很多都需要交保证金。


  3.坚持平民路线,带动企业投资办医


  其实“非营利”并不等于“不营利”,“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持,病人多了,成本降了,收益一样可以用于自身的发展。长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院,平价收费,高超医术,便捷服务,企业式经营等特色,让长庚迅速成为台湾最赚钱,同时也最令患者满意的医院。仅用3年时间就实现了收支平衡,并开始盈利,大大鼓舞了其他民间财团、大学与宗教团体相继投入医疗产业,捐建国泰、亚东、奇美、慈济等大型民办非营利性综合医院。并最终改变了台湾公立医院和私立医院的比例,从当初的8:2逆转为2:8。这个逆转说明了总体医疗资源的大幅增加。


  4.“鲶鱼效应”激活医疗改革进程


  长庚的成功,彰显了民营医疗的高效率,极大的提升了台湾医疗水平,充实了公众福利,激活了台湾医疗体制改革。这也使台湾政府感受到社会力量办医的竞争压力,促使公立医院开始扩大规模、更新设备、快速提升医疗质量,与民间医院开始良性竞争。长庚医院以“鲶鱼”之姿,冲破了公立医院的垄断,带活了整体医疗风气改革与医疗效率化追求。台当局加大了对公立医院的投资,让公立医院焕然一新,提示服务品质。这样民营和公立相互激励,提高了医疗水平,最后公立医院也要求自负盈亏了。


  5.实施医师费制度合理测算医师酬劳


  长庚医院设立之始就采取源自美国的医师费制度,修订后的医师费(Private physician fee, PPF),医师在长庚不是员工,而是合伙人,与医院的成长一起共享收益。在长庚医院的每一个员工都是自己的主人,收入与成长的机会与自己的努力成正比,员工们的潜能都尽最大限度得到发挥。医师费基于人性及经营管理合理化的思想,设立以医师技术力计酬的医师费制度,通过综合评估医师提供服务项目所付出的个人努力,计算各个诊疗项目的相对价值,结合服务量和服务费,测算应得报酬,同时再按照“三三三”方法集中进行重分配,(按照年资积分、收入积分、科内积分,各占三分之一)。避免科内冲突,激励年轻医师,强化团队合作,确保医疗品质。另外按照年资设定上限,超过部分作为共同基金,可以用于退休金、开会补助金、较差科室补助金等。


  6.将企业式经营模式导入医院管理


  在取得专家们加盟的同时,长庚医院更是在管理上做足了功夫。长庚医院引入台塑企业管理模式,把医院当企业来经营。医院的生意就是患者,医师的职责就是照顾好患者,院长就是店经理。一个好的医院应该设身处地的为患者着想。王永庆亲自参与讨论医院营运问题,进行作业整理,建立规章制度,设置组织运作系统。把台塑企业管理方式移植到长庚医院,成立医务管理中心,首创“责任中心”体制,发展早期,甚至管理人员拿着秒表测算工时。“全院有2.1万名员工,其中将近1.1万人会参与成本的控制管理。”龚文华说。虽然医院的医务工作与行政管理相互独立,但按照企业化的管理模式,将每个分科作为独立的成本单位进行利润核算,以人力绩效考评检讨医护人员的工作情况。行政部门会根据医院运行需要,经过严密核算,合理配置人力、设施等,根据就诊患者情况有效控制医院运行的成本,并将成本控制任务具体到个人。这也是为什么长庚医院会有一半以上的人员参与管理的原因。


  7.全面实施信息化,提升效率和品质


  创始之初就废除重视信息化,一步步建立起自己的医院资源计划系统,通过信息化系统,医院医院成为无纸化、全面电脑作业的垫子医院,提供科技化的高品质高效率医疗服务。行政主管可以在报表结算日的第二天就看到全部财务报表。


  8.创设全方位整合医疗照护体系


  长庚创立之初就强调团队医疗照护,说“我们没有超级明星医师,我们有的是坚强完整的医疗团队”。采取以患者为中心的水平整合性医疗服务,建立多元医疗专业团队,各院区整合医疗资源设立各种疾病的医疗中心。长庚医院有皮肤治疗中心、优生保健中心、坐月子中心、身心健康咨询中心等20余个医学中心。医学中心以跨专业合作的形式存在,比如遗传咨询中心包含了妇产科医师、儿科医师、检验师、遗传咨询师、营养师和其他相关科系医师。针对于不同的医学中心要求,提供周全的服务设施,比如产后护理之家包含了温馨的套房、独立的婴儿室、产后恢复的运动教室、书报杂志室和会客厅等。医疗行业有个普遍的认识:“专科医院赚钱,综合医院不赚钱”。台湾长庚医院通过发展医学中心,使综合医院在大综合内有大专科,相当于多个“专科医院”组成,从而跳出传统综合医院的制约。迈入赚钱医院的行列,这也是现在很流行的院中院的雏形吧。


  9.首创专科医师和护理师制度


  台湾早期,也很少有医院可以训练专科医师,长庚创立伊始美酒着手大力培训住院医师,形成完整的训练计划、项目及标准流程,又为整个台网的住院医师训练制度打下基石。护理也同样形成自己特色的护理师晋升制度,成为台湾的护理师培训标杆之一,也带动台湾当局推行专科护理师制度。


  10.对台湾健保(医保)费用的影响


  长庚医院的服务量占台湾总服务量的8%-10%,长庚的大,让其在药品采购上具有很大的议价优势,能比医保低的价格拿到药。

信息来源:医学界产业报道

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