真是一段激荡人心的岁月，中国医药流通领域突然飞奔了起来，巨头崛起，攻城略地，东吞西并，南下北上，轰轰烈烈地几年下来，让人感觉那个在无数个场合、被无数次憧憬的医药行业高集中度梦变得不那么遥远了。
这是中国医药行业率先进入加速整合节奏的领域。起点可以从2009年下半年开始算起，彼时，商务部接管了医药流通业这个许久"没娘的孩子"，让业界对这个贴着"多小散乱"标签的行业有了新期待。
诞生一批大企业，提高行业集中度，这是商务部入主医药流通后的强大行政意志，但真正促成这一轮大整合的主要动力来源于市场：1.3万家医药流通无序、不规范的残斗，致使整个行业效率低下，加之新医改政策对医药流通服务能力要求的提高，中小企业面临着被淘汰的局面，规模化、集约化成为整个医药流通业的共识。
医药流通业发展的内需遇上政策的支持，对于接下来即将拉开的整合大幕来说，无疑是天时地利人和。
2011年5月，商务部正式出台《全国药品流通行业发展规划纲要（2011~2015）》时，此时一出以重组、上市、兼并为戏码的中国医药流通的历史剧正酣畅淋漓：2009年最先开启并购战车的国药控股正处于并购巅峰，张大了嘴巴准备吞掉下一个目标企业；即将冲击医药流通三甲座次的北医股份由华润重组后也在中国北方布下了大网；而诞生不久就跻身行业前三的新上药已经将势力范围突破华东疆域延展到华北和华南，成功登陆H股更令其如虎添翼。
几年下来，医药流通流域经过一场疾风骤雨般的并购整合之后，格局渐渐清晰：资金充裕、资源充足且做大愿望强烈的大型国有商业企业成为此轮医药流通大整合中的胜出者；民营流通黑马九州通在保持了5年佳绩后被挤出了TOP3；曾被视作"狼"的外企迄今尚并未对本土企业造成实质性的威胁。
不过你若就此认为中国医药流通快速集中之势已经锐不可当，那实在是低估了中国地域的差异和地方龙头的实力：很多地方龙头企业仍然在当地占据优势地位，而具有特色的中小企业也并未被赶尽杀绝，它们仰仗着自身的特殊竞争力仍得以存活。
对于中短期的医药流通格局，业内的一个共识是：鉴于国情，中国10年之内可能不会出现类似于美国那样高度集中的医药流通市场格局，而很可能形成几家全国性药品流通巨头与多个区域医药流通龙头并存的竞争格局。
不过，从商务部举办的药品流通行业兼并重组经验交流会上公布的一组数字依然可以窥见到时移势易：2012年，中国医药流通业已有10家企业进入百亿俱乐部。前100位药品批发企业主营业务收入市场份额达64%，比2010年提高4个百分点。其中，前3位企业占28.8%，前10位企业占41.9%，前20位企业几已占据了全国市场总规模的半壁江山，这些均比2010年有显著提高。
而从另一组通过优胜劣汰、弱肉强食而堆积起的数字不难领略到其过程的壮怀激荡：2011年以来，全国共有53家药品流通企业实施兼并重组329起，涉及金额101亿元；另据上市公司发布的年度报告，15家药品流通类上市公司共实施兼并重组76起，涉及金额75亿元，在医药类上市公司兼并重组数量上持续3年居首位。
眼下，随着地方优质龙头资源几乎被瓜分殆尽，加之三大巨头的全国布局已经接近尾声，进一步下沉网络的动静已经显得不那么高歌嘹亮、声势浩大。
但这绝不等于说流通业的整合已经走到终点，因为中国医药流通行业集中度仍有明确的提升空间：近两年，新修订的GSP提高了流通行业进入门槛，商务部和卫计委也多次颁布加强药品流通行业管理的政策，药品统一招标和药品降价使得流通企业的毛利率不断下滑，打击商业贿赂则令行业的运营逐渐阳光化，这些都为新一轮的整合提供了可能性。
而我国现行的医疗体制又决定了这场整合不会太快。国际经验是，医疗体制的不同往往导致医药流通产业链会存在一些差异，而这种差异正好决定了行业的整合速度，市场化的产业链整合速度要远快于政府管制的产业链。
以美国和日本两国的经验举例：美国走的是高度市场化的道路。由于存在庞大而专业的第三方谈判和监督机构，美国医药流通企业的毛利率都非常低，另外，美国实行的是完全的医药分家，医药流通企业面对的是高度市场化的上游和下游客户，因此在产业的整合和集中的速度上非常快。
日本则是典型的政府管制下的医疗体制。在这种背景下，日本的医院运作效率比较低下；加上其医院也存在"以药养医"的问题，要打破医药流通企业与医院建立的关系需要相当长的时间，造成整个行业的整合相对美国来说要慢一些，市场集中度也没有美国那么高。
很明显，中国的国情跟日本更接近，由此或可推断，中国医药流通业的集中度进展也将与日本有着相似的步调--集中是一个非常显著的趋势，但并不会迅即完成。
而且，依遵欧美市场上先商业后工业的整合规律，整合的浪潮会继续向工业领域蔓延，可以说一场优胜劣汰、弱肉强食的游戏才刚刚开始。
火力交叉点
三巨头的崛起颇为契合"时势造英雄"这句老话。
时间回到2009年，彼时，新医改大幕徐徐拉开，国家城镇居民基本医疗保险和新型农村合作医疗制度的推广，以及基本药物定点采购、集中配送等新医改政策的快速推进，对医药流通企业的经营规模、服务半径和配送能力均提出了较之以往更高的要求。
对此，业内可谓"几家欢喜几家愁"。面露愁容的主要是那些中小企业，由于缺乏足够的配送能力和覆盖范围，势必将随着新医改的深入推进、医疗机构需求结构的转变，而面临着"死掉"或"被吃掉"的命运；而这却为大型商业企业并购做大提供了大显身手的好时机。
如果将国药、上药、华润在全国范围展开的大整合比作一场战争，那么国药当属这场战争的始作俑者。
不管是机缘巧合还是谋划已久，2009年，宋志平空降国药集团出任董事长，迅速助推旗下的国药控股在香港H股整体上市，当那年9月国药控股携百亿港元重金和多项第一殊荣归来时，这家企业已经初步显露出中国第一个千亿级医药流通企业的轮廓。
当然，市场和竞争对手都不允许国药上演独角戏。2009年底，在上海市国资委的主导下，原上海医药、上实医药和中西药业实施重组，新上药横空出世，并在2011年成功登陆H股，融资160亿港元，创下了亚洲有史以来医疗健康行业最大规模的IPO，其以冲破华东疆域走向全国为目标的并购整合战略从此大步流星。
2010年，华润获得北药集团的控股权，由此，将北药集团旗下的北方商业龙头北医股份揽入怀中，之后，拥有"超级买家"之称的华润旋即释放其并购基因，以北医股份作为华润医药流通版的整合平台，迈开了急速扩张的步伐，在中国中东部掀起连环并购狂潮。
这几年，医药流通产业的格局可谓一日千里。
有大鳄雄心的初步实现：国药控股主要通过增资扩股的方式，大部分省份先并购成立省级子公司，之后用其去并购设立市级孙公司，在既保证了扩张速度，又加强了并购公司资金实力的情况下已经完成了分销网络的全国布局。截至2012年9月底，国药集团共布点地级市181个，覆盖率为54%，直销终端客户超过11万家，在19个省市医院直销市场竞争排名第一。去年其医药流通收入已超1200亿元。之后，国药控股的网络会进一步下沉。
有黑马的后来居上：华润北医高举着"成为中国最有价值医药流通集团"的大旗，以逐步实现"省会和中心城市建平台，二级城市建网络，发展特色优质服务"为战略布局，在黑龙江、吉林、辽宁、山东收购了多家分销商，包括山东地区第二大药品分销商济南中信医药、华东地区的安徽华源等。在短短一年多时间内，已连续多年不变的医药流通三甲座次终被华润改写。
有自我突破的成功典范：原本势力范围局限在华东地区的上海医药，在重组过后的大半年内，先后收购了广州中山医医药公司、福建省医药公司、山东商联等9 家企业，在巩固其华东地区的综合实力的同时，将触角进一步向南北延伸，形成区域联动。
也有看不见的战火硝烟：当原本势力范围集中于华北一带的华润北药通过控股苏州礼安，其实是把卒拱到了上海医药的家门口。对于如此针锋相对的网络抢夺，上海医药随后斥资35 .68 亿元全资收购了China Health System Ltd.，从而控股北京中信医药事业有限公司，创国内医药流通领域收购之最，从而与国药、华润在北方展开直面拼杀，在北方分销市场形成三足鼎立之势。
不过，这些"大胃王"们也并非高枕无忧。在这一轮以抢占资源为主导的圈地运动中，它们很多时候几乎是在生吞，更大程度上只是简单的物理组合，资源集约效应发挥不出来，拖累了利润，所以在体量迅速做大后，如何消化、吸收并转化成自己的骨骼肌肉，实现量变到质变成为一个绕不开的课题。
有评论称，这次并购浪潮表面上热闹非凡，但实质上参与的企业苦乐自知，并购容易整合难，并购扩张更多是从股权层面上实现，而整合必须在管理和业务层面上进行。因此，接下来的几年中将要考验并购者的整合能力。如果整合顺利，下一轮并购将紧接而至。这其中，随着更多医药流通企业的陆续上市，上市公司之间的并购也将会越来越普遍。
此外，在高举高打的圈地"明战"之后，下一步如何能够将收购而来的子公司由经营性公司提升为执行性公司，实现全国一盘棋战略，从而达到提高盈利能力的目标，暗地里仍然少不了一场较量。
另外需要特别提到的是，作为国有企业，操盘者对企业的发展具有至关重要的作用，上海医药的人事变动给公司造成的震动已经给整个行业提了个醒。
风暴之外
赢家未能通吃，巨头也有破绽。
中国医药流通业未来发展一个大方向上的共识是，必将朝着集约化、规模化、现代化迈进，然而，不可忽略的是国内医药流通行业的复杂状况和中小企业的求生本领。
此轮整合，三大国有巨头形成车轮式的拼杀，紧随其后的是民企霸主九州通。现在提到九州通，总会带出些被抢了上风的落寞惋惜。此前，它曾是唯一能够与国药匹敌的具备全国分销能力的公司，但新医改将游戏规则扭转，将原来争份额的打法变成争资格，没有任何垄断优势和政府背景的九州通，不无遗憾地失去了与国企同台竞技的资格。
虽然被挤出三甲，但成功登陆资本市场的九州通过去几年也呈扩张之势，其以通过并购，围绕湖北总部，分别在河南、山东、山西、广东、四川建立了省级子公司，以及数量更为庞大的地市级子公司或孙公司。同时，九州通还依靠内部自设子公司进入诸多新的市场。
如果说九州通在此轮整合中输在资质上，那么将目光转向除三大巨头之外的其他地方国有医药商业龙头，特别是原本与上药实力相当的广药、重庆医药等，在这场整合大潮中的表现鲜少有可圈可点之处，甚至可以说已经错失整合良机。
而在风暴的边缘，那些区域性龙头企业在当地的整合动作虽不如大鳄们那般惹人眼球，但也在为中国医药流通业的集中贡献力量。如华东医院、英特集团、嘉事堂等均在区域市场内实施了一些小型的并购。
在整合大势贯穿整个医药流通领域之际，为了抢夺优势资源，医药流通巨头纷纷抛出高倍PE诱惑，而对于中小企业来说，选择被并购，顺应大潮"水涨船高"无疑是较为聪明的一个选择。有很多企业的选择是"在最美的年华把自己嫁出去"，但总有一些企业不愿意被历史的洪流淹没。幸运的是，并不乏成功者。
山东瑞康就是一个颇受关注的案例。就在前一年，公司老板张仁华对于瑞康未来的发展是选择被三大巨头并购还是自己上市时还显得犹疑彷徨，时隔一年后，它的选择便有了结果--于2011年6月10日在中小板上市，成功融资4.76亿元。
其被资本市场看好的理由是：中国有自身的国情，不像发达国家人口少、城市化水平高、市场扁平化，所以配送商也比较少，而中国13亿人口，有10亿在农村，3亿在城市。如果只靠3家大企业，在覆盖率、配送时间等方面很难保证乡镇和偏远山区能够得到优质的服务。
从商业公司的自身定位来说，张仁华也认为自己的选择是明智的："从人口和地域上说，一个山东就相当于一个德国，德国最少也有10个配送商存在。如果在区域做好了，其实跟发达国家的大配送商的角色无异，为什么还要去卖？为什么不走出自己的特色，发挥小公司的灵活性优势？"
可以想见，规模企业特别是目前已经在中国占据一定份额的，未来的发展路径很可能会继续通过收购兼并来扩展地盘，而类似瑞康这样在区域市场上有比较优势的企业其实也可以谱写自己的励志故事。
除了瑞康们，更多的小企业则选择通过建立"战略联盟"来抱团取暖，来证明虽然"一支筷子可以被轻易折断，但要折断一把筷子却很难"。
这几年，新建立的商业联盟几乎年年都有。比如，成立于2008年的河南圣光联盟；2009年6月成立的齐鲁医药流通联盟；2010年11月成立的大西北药店联盟；2010年10月四川医药工商联盟正式成立，此前小有名气的"四川蓝海联盟"三个月后也正式加盟其中；2011年2黑龙江药店联盟成立……这些联盟的初衷大多是希望通过各成员间资源优势互补，以增强了联盟成员的整体竞争力，为广大供应商和下游客户提供更加优质的服务。其中，也有一些联盟实现了以股权为纽带的紧密合作。
但问题是，这些联盟往往成员多且庞杂，内部矛盾错综交织，即便可以通过股权制约，但实际给公司日后的管理和经营留下了不小的隐患。
外企不是狼
狼来了！
这是十多年前中国医药流通业面对外企进入时的惊恐判断。然而，从第一家进入中国的外资医药流通企业永裕进入中国到现在已经整整十年，业内得到的一个一致判断是：由于医药商业本身对政府资源和市场资源占有的独特性，外资企业在中国想获得这些依靠人际关系和地缘关系形成的资源并不容易。
以永裕为例，在其进入中国的十年里，它并未能撼动国内医药流通的整体格局，也并未在新一轮行业洗牌大战中抢到好位次。
《E药经理人》几年前在《永裕：固守的代价》一文中曾试图分析这家企业"将在3~5年内进入国内医药流通企业前10名"的豪言壮志为何始终未酬的原因。我们认为，其根源就在于它对自身模式和理念的过分自信与固守。永裕对中国医药流通市场的特殊性准备不足，同时又缺乏足够的理性思考和积极地应对。
而从技术角度解读，外资流通企业曾经的软硬件优势其实并无排他性：其曾让国内企业望尘莫及的严格、规范的管理体系绝大多数都能够完全复制，有的国内企业甚至可以比永裕做得更好；而其先进的管理模式在中国特殊的环境中则处处碰壁，中国市场需要商业公司提供更为人性化的服务，商业关系的维系比起配送的速度和质量显得更为重要。但这似乎并不是外资企业一朝一夕就能够适应和改变的，因而商业客户的丢失，医院关系的拓展不利便不意外。永裕就这样一点点禁锢了自己的翅膀，只能眼睁睁地看着中国同行们大踏步地从身边疾驰而过。
这家公司最终在2010年11月将自己卖给了美国第二大药品分销商卡迪那（Cardinal Health），并改名为康德乐，这之后这家公司转变思路，将并购作为主要发展战略，开始四处招兵买马，寻求扩张。
尽管中国流通业的外资先行者并不得势，但这却不妨碍其他同道对中国市场的热情。2008年是外资涌入国内医药流通领域的高潮。是年2月，广州医药与欧洲最大的医药保健和美容集团联合博姿属下的联合美华合资新建中国医药流通领域最大的中外合资企业；5月，上海医药与日本铃谦合资组建医药流通企业，双方各持有50%的股份；11月，美国美华公司入股上海荣桓医药，控股70%……
但，难掩的现实结果是，受制于国内市场竞争不够规范、改革方向不够明朗、行政干预多等风险的现实存在，以及其自身的水土不服，和永裕一样，后来的外企也并未在中国医药流通市场掀起大风大浪。
不过业内都相信，外资加快进军中国市场的步伐并不会因此改变。正在加紧布局的联合博资近年来对中国的关注持续升温，自2008年拥有与广州医药合资公司50%股份后，去年又染指了南京医药的整合。
业内一种悲观的论调认为：不要看国企现在玩得风生水起，但日后这些既有规模又有专业化水准的国内医药流通企业，很有可能被大型跨国企业通过资本运作收入囊中，正所谓"螳螂捕蝉，黄雀在后"。
这样论调或许可以从全球医药流通业的发展历史中找到印证：国际医药流通并购现在已经从大吃小发展到了强强联合阶段：2012年美国药品零售连锁沃尔格林（Walgreen）收购了联合博姿45%股权后，两家公司随后又与美国三大药物批发商之一的美源伯根（AmerisourceBergen）达成合作；紧接着，美国最大药品分销商麦卡森（McKesson）上个月又宣布了对德国同业Celesio集团的收购要约。
下一个竞争点
也许，在此轮整合中幸存下来的大企业亦或是中小企业都符合"存在即合理"的道理，但在集中度不断提高的规律面前，生存成本必然会越来越高，依循全球医药流通发展的普遍趋势，中国医药流通领域下一轮的竞争点将是如何从单一的物流提供商转化为整体方案服务商。
看看麦卡森、卡迪那等世界领先的流通企业，经过早期国内的并购整合后，中后期都先后进入并购物流和信息系统公司的阶段。通过为客户提供信息系统、药事咨询等增值服务，从而使得盈利能力和用户粘性获得提升，与此同时，企业的费用率明显下降，在很大程度上抵消了毛利率下降对公司盈利能力的影响。而将来，这种建立在信息技术基础之上，基于上下游产业价值链的增值服务必将成为医药流通的重要发展模式。
回头来看中国的大环境，新医改为国内医药流通企业提出了新的发展要求。
医保支付制度改革将促使医疗机构的盈利模式发生改变：药品从医院的主要收入来源变成成本项目，医疗机构尽量结余更多医保资金来提高盈利能力，而不是通过出售更多、更贵的药品来获利。医疗机构只有提高自身的竞争力，才能从医保支付中获得更多的团购服务补偿支付，也才能从众多患者那里获取更多总量自付费用，这些终将倒逼公立医院内部运行机制的改革。
而且，新的药品招标采购模式从根本上改变了原有分销模式，医药流通业由此向物流化转变已不可避免，而物流化之后的流通企业必须打造自己的核心竞争力，取得对终端渠道的影响力和控制力，并以此为基础形成增值服务能力，向行业服务提供商转变。
种种迹象已经将医药流通的未来发展趋势明确下来：必须转型。
其实，新一轮的较量已然开始，而这也是商务部当下力推的项目。2011年6月，商务部启动了"医药物流服务延伸示范工程"。为总结示范工程实施效果，推广先进经验，2013年8月，商务部组织有关专家，遴选了47个代表性较强、效果较好的医药物流服务延伸项目，作为第一批医药物流服务延伸示范项目。国药控股北京康辰生物与解放军总医院第一附属医院合作的医院冷链设施监控管理项目，华润北医和北京天坛医院合作的医药物流服务延伸项目，北京科园信海与解放军总医院合作的药库外置服务项目均是在服务模式上的有效尝试。
作为工业企业与医院之间的纽带，医药流通企业除了跟医院加强联系，对医院进行深度服务之外，探索工商合作的新领域也是现在很多公司的业务拓展方向之一。比如，在当前药品招标、降价等政策的挑战下，医药工商业强强联合成为未来一种趋势，此外，商业公司掌握的工业的进口、分销、库存及数据等信息也是其所能为上游企业提供的服务之一。
本文来自《E药经理人》杂志2013年11月刊，作者刘聪。
