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【跨国药企】姿势拧巴的销售模式转型

日期：2015/10/30

跨国药企一方面要与具有成本优势且销售模式更加灵活的本土制药企业竞争，一方面又要完成总部制定的高于其他市场的业绩指标。可以说这是跨国药企在华销售模式转型呈现出谨慎和迟缓的重要原因之一。

“你

认为是‘GSK事件’引起了跨国药企在华销售模式的转型么？”“不是，甚至可以说‘GSK事件’跟外企销售模式转型没有太大关系。”当本刊记者向离任海正辉瑞CEO职位不久的肖卫红抛出这个问题时，他很快给出了答案，且对销售模式转型是否成功持怀疑态度。

销售变革前途未卜

2013年底，GSK在以各大区为单位召开的区域会议上宣布了未来公司计划中的两个重点内容：取消指标考核和改革奖金制度。

新的销售模式不再考核销售人员的销售业绩，不再向其分派具体的销售指标，而是考核其拜访行为，相应的奖金制度也被弱化，绩效考核被分解成60%来自产品知识考试、科室会考核和客户拜访量，剩下的是年底分红。不过，只有公司在年底完成当年的销售目标时，销售代表才可以获得这部分分红。

GSK规定，销售代表每天进行学术拜访的客户不能少于6个，每次拜访的时间不能少于30分钟。对于科室会考核，公司专门聘请了第三方人员进行飞行检查。GSK肝病事业部销售人员南先生回忆：“从来没见过的人突然就走进来，对现场进行拍照”。且科室会期间，用餐标准不高于人均60元，用餐地点必须在医院内。

据南先生透露，每次30分钟的拜访很难做到。医生平时几乎没有那么长时间跟销售代表交流，另外公司也无法判断遍及全国各地的几千名代表的具体拜访质量，加之不存在过程之中的监管，所以很容易流于应付。而且南先生认为单纯的学术传达与销售量之间并没有必然联系。

与GSK相比，BMS没有那么激进。其做法主要是全面暂停以往赞助的区域性学术年会；由医生主讲的圆桌会议每年不得超过5次，且不再由销售部负责，转到医学事务部或市场部；取消由销售代表主讲的院内科室会。在BMS工作了7年的方女士介绍说，以前销售代表一个月几乎就能开5次圆桌会，但由医学事务部或市场部负责后，因为对于一线销售工作不了解，所以它们几乎不再组织开会。BMS同样不再考核具体的销售指标，考核内容改为拜访率和产品知识考试。

然而，两家公司的销售模式改革进展并不顺利。2014~2015年期间，GSK和BMS分别大规模裁员，南先生和方女士均在其中。外界认为，裁员的根本原因在于执行新模式后，销售业绩下降，而且不再需要原有数量庞大的销售人员。南先生和方女士在采访中均表示新模式在中国很难做。

但并非所有跨国药企都选择“为合规不惜一切”，也有在“合规”和“业绩”之间艰难地寻求平衡的企业。在一家在华销售排名前五的大型制药企业工作的节先生透露，“GSK事件”以后，公司对于销售代表可以申请的销售费用一降再降。现在，他每月能够获得的经费只有不到3000元，但平均每月近几十万的销售指标仍然维持原状。

不过他明显感觉到公司对于销售代表业绩的要求没有以前那么疯狂了。公司不只要求“合规”，而是在此前提下，努力寻找更多工具帮助销售代表。比如公司主动与国内诊断公司合作，为销售代表能够为医生确诊患者提供诊断工具。此外，公司收缩了在核心区域的销售力量，转而向基层市场下沉。节先生坦言，公司采取的很多新方法虽然让他看到了希望，但是最后能否取得预期效果都未可知。

而有的企业似乎已经找到了出路。“我现在不是在开会，就是在去开会的路上。”这是一家法籍跨国药企在华销售代表舒先生对自己2014年以来工作状态的描述。自2014年开始，公司宣布以舒先生所在的心血管事业部为试点，全面转型为专业学术营销。从那时起，舒先生每个月都要组织4次大型学术会和1~2次的科室会，而且他还要不定期组织国内医生外出参加相关的国际学术会议。

虽然试点以后，舒先生所在的事业部没能完成2014年的销售目标，但是自2015年起，事业部销量逐步回升，截至现在，已经接近公司在该领域销售额的历史最高水平。

纠结的跨国药企

在肖卫红看来，“GSK事件”所释放的最为强烈信号就是跨国药企在华的“超国民待遇”已经走到尽头。但此事件并不是大部分跨国药企在华销售模式转型的真正原因。究其根源在于没有了“超国民待遇”，由此带来的超额利润也将大为降低，这最终导致跨国药企无法再继续维持原来成本高昂的销售模式。

受淡化乃至消除“超国民待遇”影响最大的多是以销售原研药为主，治疗领域主要集中在心血管、抗生素等大疾病，且有相当数量的国内企业参与竞争的跨国药企。据肖卫红的观察，虽然跨国药企享受“超国民待遇”有历史原因，但注定无法避免其阶段性存在的宿命。然而当改变真正发生时，没有一家跨国药企愿意实质性地调整或变革自己在华的销售模式。

为全球制药企业提供销售系统与信息咨询服务的Veeva公司中国区专业服务副总裁刘丁也认可外部压力是引起跨国药企在华销售变革的重要因素，但他补充说：“国内现在对于产品的疗效愈发重视，这促使行业回归真正的学术营销。而在电子商务和互联网的作用之下，药企的客户资源集聚趋势明显，这就要求企业在多个渠道与医生增强互动，所以原来基于销售代表的关系营销势必要向基于客户需求的专业营销转型。”

但是，由GSK率先宣布的销售转型在肖卫红看来几乎不能在中国市场上成功，因为“不论是在中国还是在国外，销售从来都是以业绩论英雄。现在尝试以考察销售行为取代业绩考核还为时过早”。他认为，跨国药企现阶段的合规、裁员，乃至销售改革大多是应对之策，而不能从根本上解决问题。

肖卫红认为这种模式在中国能够落地的前提条件之一是跨国药企全球总部对中国市场所设定合理的销售指标。按照他的测算，如果按照总部的合规要求，中国市场的合理销售指标应该只有现在的三分之一。但显然这一点很难做到。2013年，南先生所在的事业部销售业绩指标比2012年提高了30%。节先生所供职的公司在2014年将销售业绩指标较2013年提高了50%，今年的销售指标又涨了50%。

由此给销售人员带来的压力不言而喻。安小姐2014年毕业后便入职上海一家大型跨国药企担任销售代表。但她只在这家公司工作了两个月便辞职。在那两个月，她看到同事为了完成当季的销售指标，疯狂地压了一个季度的货，“然后在下一个季度还跟这个季度一样，再压货”。

所以，中国市场中的跨国药企十分纠结。它们一方面要与具有成本优势且销售模式更加灵活的本土制药企业竞争，一方面又要完成总部制定的高于其他市场的业绩指标。这是跨国药企在华销售模式转型呈现出谨慎和迟缓的重要原因之一。

当然这之中还有需要考虑的方面是中国医药产业的现实状态：超过四千多家制药企业和一万多家医药商业公司，全都在向中国仅有的两百多万名执业医生推销一共超过几万种的药品。而中国医生的薪资水平远低于国际通行水平也是公认的事实。所以，“行业集中度提高与医生收入合理化对于跨国药企销售模式转型的成功缺一不可”，肖卫红如是说。

信息来源：E药经理人

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