研究华润-华润前医疗CEO冯唐：投资医院这事，一定是机会！
日期：2015/9/17
小编按：
因为华润，小编最近有些烦恼，所以要挑它来研究研究，感兴趣自己翻阅，不感兴趣的掠过。这里介绍下，冯唐，华润医疗前掌舵人，在华润前高管宋林出事后，其于2014年辞职。
首先要说的是，现在的华润医疗和冯唐在的那会的华润医疗的战略和执行，有可能会有差异的，这个仅作为对这个企业了解的参考。
导读：张海鹏(冯唐)领导的华润医疗展开了社会资本办医院的艰难之旅。尽管“人跟事业没仇，人跟钱也没仇”，但改革旧制，谈何容易。
华润医疗CEO张海鹏表示：救人一命，胜造七级浮屠。何况是办医院，该是多少功德。
这是大医的口吻。
1月10日，在香港华润大厦，张海鹏灰色便装，声音略沙哑，接受《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)专访。见面寒暄未坐定，张海鹏转身抽出若干本签名版小说《不二》，赠予记者。张海鹏说，“这书国内买不到，难得。”
张海鹏组建华润医疗亦是难得。张海鹏原本就是医学博士，后来弃医从商，当上了麦肯锡全球合伙人，为华润集团做战略规划顺势加盟，后担任华润集团战略管理部总经理，期间因小说杂文诗歌，名声很大。在2011年10月20日组建华润医疗，任CEO。
因医因商因文，最后又归医，算是走了一个职业境遇的圆形。
是圆形，但还没圆满。华润医疗的主要工作就是投资医院、改制公立医院。在中国，这是医改的核心地带，难度之大不是一般想象。
2013年10月，国务院在《关于促进健康服务业发展的若干意见》中表示：“凡是法律法规没有明令禁止的领域，都要向社会资本开放。”随后，以托管医院模式的凤凰医疗在香港成功上市，引发社会资本的眼球。像华润、中信等国有资本，平安、复星等民间资本，以及各类PE、基金、财团，或先行一步，或摩拳擦掌。
先走一步的张海鹏说：“投资医院这事，一定是机会。”
机会能力
华润医疗在2011年成立，目前已经控股和经营了5家医院，在建医院还有5家，投资额接近100亿元。控股是华润并购医院的底线。
张海鹏对《21CBR》记者说：“我还在战略部的时候，给华润(集团)做‘十二五规划’，觉得医疗和文化(影院、影片制作)是应该进入的。后经集团研究专注在医疗上面。医疗也是华润过去5年唯一新进入的行业。啤酒、电力、超市，华润在这些领域是快速跟随者。但这一次，不是。”
在张看来，医疗行业的机会主要是供需矛盾，“医疗机构太少，得病的人太多”。而且，医院有明确的客户端，也是资源端。张说，“这符合华润的微笑曲线。”
打个比方说，处方权是归医院的，处方药品占总药品的八成以上，相当于处方零售市场是被医院“拿下”的。相对于众多药厂而言，医院是“买方垄断”；相对于众多患者而言，医院是“卖方垄断”，属于双边寡头垄断。公立医院更是不得了，公费医疗和医疗保险定点医院都选择它。
华润集团还有一个优势是有华润置地这样的房地产公司，能尽快将医院盖起来，这很重要。很多医院都存在工期贻误的问题。再说，华润医疗和华润置地还有协同效应，张海鹏说：“医院是能帮助房地产的，一家医院有时候可以提升所在地的片区价值。”
这种协作是有原则、有机制的。张海鹏说：“比如，市场化原则，双方乐意，市场定价，内部优先；再比如‘谁多受益、谁多求人’。像在二三线城市，华润医疗需要利用华润旗下的房地产、啤酒、电力等资源，跟当地政府进行比较全面的合作，华润医疗受益多，就多求求华润置地。如果在一线城市，华润置地拿地不容易，要医院做配套，那就多求求华润医疗。这些都是根据常识推导出来的。”
“华润的政府资源背景也非常管用，华润在很多省市的投资项目很多，跟各地的政府关系也很好。”张海鹏特别强调，政府背景尤其是一把手的重要作用，如果没有书记市长点头，医院股改几乎不可能。
华润医疗能够拿下西南最大的儿童医院——昆明儿童医院，同仇和在昆明任职期间愿意拿出公立医院改制试点有关。而且，昆明还设立一个“人才中心”机制，即对那些在公立医院改制过程中不适应的人，可以“退”到人才中心库里面，进行二次分配，相当于提供了一个转型的“缓冲保护”，至少部分降低了原来的旧体制人对社会资本的排斥程度。
华润还有医药资源，张海鹏对《21CBR》记者说：“医院和药厂的关系密切，在药品服务和购买上面，相当于有系统内部的提供商，华润医药对医疗来说，是有帮助的。”
一位专业人士告诉记者，“如何设计药价，其实是支持医院改革的一个重要方面。如果都在一个体系里面，至少比较好沟通，也不需要那么多医药代表。”
此前备受关注的“高州模式”的本质，其实就是通过集中采购二次议价，将药价的采购价格压低，补给了医生，造成政府投入不多、患者药价不变、医生收入上升的“示范局面”。中国的医疗都是“以药养医”，但如何分割药价、返还回补，则构成了各地各种模式的内在迥异。
“这不是说，华润医药的药就一定得卖给华润医疗的医院。”张海鹏解释，“尽管医院、器械和医药都是大保健概念，有一定的关联，但之间的关联度不是想象的那么强。因为药厂的药不可能都卖给自己的医院，医院也不可能都是吃自己药厂的药，做不到彼此的全覆盖。”
张海鹏认为，华润集团现在拥有1万亿资产、5000亿的营收，可以做一些中长期的投资组合，所以医疗的路子不会走“医美、人流”快钱路线。“现在集团已经投了100亿元，都是集团自有资金和一部分银行贷款，如果投500亿元，绝对是行业老大，也仅仅是整体盘子的5%。”
张海鹏最后补充说：“最重要的是，做医院也是社会责任，现在的医疗需要改进的地方实在是太多了，我们做得不一定多好，但一定要超越现存的。”
融资未定
北大纵横管理咨询合伙人王宏志对记者说，华润集团的名声一直是重资产回报的，但华润医疗的回报，一是周期比较长，二是回报率怎么判断呢，很困难，“比如像长庚医院，就是台湾的财团法人基本上放弃了一个明显的回报率设定，将4-5家上市公司的股权塞给医院，相当于对医院实施了一个长期的补贴，不要求医院单独算回报。”
不过，如果没有回报率，那么就无法用经济规律来驱动社会资本进入，来放大医疗供给。
张海鹏说：“现在一种说法是医疗不该赚钱，还有种说法是认为医疗一定会赚快钱和脏钱。我相信，一定是有中间路线，中长期能赚到钱。”
如何设定回报的周期和方式，也是张海鹏经常思考的问题。
张海鹏说：“按照‘十二五’规划，华润医疗要有30家医院和2万张病床，现在已经投了100亿元，接下去的200亿元，300亿元怎么投、谁投、用什么样的融资方式，还没有最后确定。”
因为投资医疗盘子大而且太新鲜，华润医疗在创业初期没有经典意义上的详细战略规划，而是有商业计划，有战略方向和战略框架。在麦肯锡做过9年战略规划的张海鹏说：“前3年做的是商业计划，考核是根据各项任务的完成情况来定。主要是接触医院并购对象，在形势逐渐清晰，华润医疗也度过了襁褓期之后，我们开始做详尽的战略规划。”
根据华润的6S管理，有了战略规划，才有战略跟踪和战略激励。“没有激励的话，团队稳定性就是一个问题。”张海鹏毫不讳言，“挖角比我预想的要提前一年。”他苦笑说，“已经走了几个，有去基金、PE的，还有去保险公司的。”
张海鹏告诉记者，2万张病床的规划，现在已经完成了1万张，“并购5000，在建5000。那剩下的1万张任务，新建会比较少，想在核心城市收购一些医院，或者像凤凰医疗那样，做托管业务，轻资产运营也行。”他大致估算了一下比例，新建的床位不会超过2万张病床规划的三分之一。但新建的医院基本上都会设立在北上广深，因为“在一线城市的并购实在太困难。”
华润有一个大型的在建医院项目跟某国主权财富基金谈融资，有一家保险企业做“后备对象”。“主要是华润集团觉得这个项目盘子大、纯新建、需要降低一下财务风险。我就出去找找，发现医疗还是被看好的，主权基金和险资，都属于长期资本，比较适配。”
“目前华润医疗首先在积极考虑具体项目的对外融资，同时也在考虑整体上市计划。现在医疗是集团全资下属一级企业，资金都是战略性资本投资，100%集团出，财务结构不独立，需要集团100%的支持。”张海鹏很坦率，“从现金流来看，目前没什么问题，医院创造的现金能力能够支撑现在的业务日常运转，但我估计明年后年会有点问题，因为大额投资和相应的折旧，会导致现金流比较难过。”
外行领导内行
对于华润医疗来说，它必须通过输出华润有效的管理模式，来增强被收购医院的现金创造能力。
张海鹏将这套方法称为“四化加一化”：企业化、流程化、IT化、酒店化以及科研化。这是华润长期摸索出来的通用管理模式，即使不完全懂医院，也有适用价值：可以提高效率，降低成本，减少跑冒滴漏。张海鹏说：“这是发扬华润一贯的外行领导内行的精神。”
在机制上，华润医疗推行的是“总经理领导下的院长负责制”。总经理就是CEO，院长变成技术领导。每接管一个医院，华润医疗会派出6-8人的工作小组。
“我们要求首诊要超过15分钟。很简单，要保证服务质量。”张海鹏说，“推行预约制，节省医院时间；优化手术室，节省空间，就像管理酒店房间或者飞机舱位一样，集中采购二次议价，药厂也不会雇那么多医药代表小弟了，方方面面省下来的都是钱。”
当然，最关键的部分是人的问题，所谓“攻心”。
第一个是收入和风险的微妙权衡。张海鹏有一个判断，任何一个改革如果导致收入低于之前的80%，则不会成功。“将医生桌子底下的钱翻上来，最终可以少一点，但毕竟变成阳光下的收入，因为风险下降了。”以昆明儿童医院为例，2013年业务上升40%，员工的工资上升了30%。“我不知道实际收入是不是一定上升了，但只知道收紧的，大部分都返给员工。”
第二个是老人老办法新人新办法，“每一个医院都是一种类型，事业编制怎么处理？卫生执照怎么处理？事业法人变更怎么做？工商注册怎么做？原来国家只有58号文、40号文，高高在上，具体怎么操作，要有办法。(收购来的)武钢医院是一种类型，徐州矿山医院又是一种类型。不同问题不同处理。”
第三个是“攻心为上、建立激励”。张海鹏说，要给大主任院长们提供长期远景，比如日后更多医院会并入，会输出人员到周边。总之，将自己的事业跟集团的发展捆绑在一起。另外，“好的激励建立起来，多占的床位和人员也不要了，因为怕人多了一起分钱。”
张海鹏总结，“人跟事业没仇，人跟钱也没仇。”
张海鹏有篇出名的文章叫《这事了不起，但跟钱没关系！》。但华润医疗这样的社会资本面对着漫长的投资期、盈利模式的不确定、非营利性医院还不准分红、医生对社会资本进入医疗的心理障碍、地方政府的出售反悔和出售回购、法人治理结构推行的困难、药品采购制度上的反复无常……
张海鹏和华润医疗“干的这事的确很了不起，但跟钱关系大了去了。”
信息来源：医殇
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